文中如此直接指出 經理人的不知取捨
直接造成喪氣的屬下(上司未能即時回覆) 以及自己愧疚的經理人(永遠處理不完,開始懷疑自己的能力)
我自己擔任專案經理或剛接手部門主管也有類似感受 以致沮喪終月
漸漸體會類似的道理 再經由授權
方才逐漸將日常管理的重心轉移到領導與訓練上面
就專案經理而言, 更為困難
(尤其 一些年輕專案經理人仍未經歷過部門管理 以及未直接擔任訓練的角色)
每一個專案成員 無時不刻不斷拋出猴子
看專案經理能不能提供答案
即使只需探頭問一問隔壁的其他成員
他們仍期盼萬能的產品經理做中介
於是乎 PM變成晚上(pm)才有空做事的專案經理
但放眼看去 也有閒閒到處串門子的PM
底下的專案成員也不見得過著比較苦
反而可能因為專案經理隨時有空出面處理真正困難的問題 (大猩猩)
專案成員方可全力以赴惟一本身能專注的事項上
這才是原始專案經理最重要的價值 -- 令專案成員各司其職 自己負責統合 達成專案目標
" 時間管理–猴子在誰的背上？" (轉載分享)
<本文首次發表在《哈佛商業評論》1974年11-12月期上，作者是 Willam Oncken Jr. 和 Donald L. Wass，該文曾榮獲該雜誌最暢銷的兩篇重印文之一。>
下屬的重負最終似乎都落在經理的背上。本文將教你如何擺脫重負。
為什麼經理們忙得不可開交,而下屬卻無所事事？這裡我們將探究一下管理時間（management time）的內涵,因為這涉及經理們與他們的上司,同級人員以及下屬之間的互動關係。
具體地說,我們將討論三種管理時間:
受上司支配的時間（boss-imposed time）——用於完成上司下達的工作任務。對於這些工作,經理們不能掉以輕心,否則會立即受到直接處罰。
受組織支配的時間（system-imposed time）,用於滿足同級人員提出的積極支持的要求,若置無聞,也會招致懲罰,儘管懲罰並不總是直接的或迅速的。
由個人支配的時間（self-imposed time）,用於完成經理們自己想出的或者同意去做的事情,然而,其中一部份時間會被下屬佔用,稱 為受下屬支配的時間（subordinate-imposed time）。剩餘時間屬於經理自己,稱為自己支配的時間 （discretionary time）。由個人支配的時間不會導致受罰,因為上司或組織壓根不知道經理最初的打算做些什麼,所以就無法對沒有完成什麼予以懲罰。
為了滿足各方要求,經理需要控制好工作的時間安排和內容。即使完不成上司和組織交代的任務就要受罰,經理們絕不能忽視這兩方面的要求。因此由個人支配的時間就成為他們主要考慮的方面,經理們應該努力通過最大限度地減少或消除受下屬支配的時間,增加由個人支配的時間中的自由支配時間,然後利用所增 加的時間更好地處理上司和組織佈置的任務。然而,大多數經理沒有意識到,他們把過多的時間花在解決下屬的問題上。因此,我們將利用背上的猴子 （monkey-on-the-back）這個比喻來分析受下屬支配的時間是如何產生的,以及上司應當如何應對。
猴子在誰的背上？
讓我們想像一下:一位經理正走在大廳裡,這時注意到他的一名下屬鐘斯（Jones）迎面走來。當兩人相遇時,鐘斯向經理問好:“早安。順便說一下,我們遇到了一個問題。你知道………”當鐘斯繼續往下說時, 經理發現此次的問題與他的下屬向他提出的所有問題一樣具有兩個特點:其一,他知道需要參與解決問題;其二, 他對情況還不夠瞭解,無法如下屬所願當場拍板。最後,這位經理不得不說:“很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下,我會給你答覆的。”隨後, 兩人分手了。
讓我們分析一下剛才發生的一切。兩人碰面前,“猴子”在誰的背上？在下屬的背上。兩人分手後,猴子又在誰的背上？在經理的背上。當猴子從下屬背 上跳到上司的背上時,受下屬支配的時間就開始了, 一直到該經理把猴子歸還給真正的主人餵養為止。在接受猴子的時候,經理自願地變成自己下屬的下屬。也就是 說,他允許鐘斯把他變成她的下屬,去完成一個下屬通常要為上司做的兩件事—— 經理從自己的下屬那裡接過了責任,並向下屬承諾報告工作進展。
這位下屬為確保經理不會忘記這件事,此後將會把頭探進經理的辦公室,喜滋滋地問道:“事情進行得怎麼樣了？”（這叫監督）
或者,讓我們設想另外一個場景。在會談結束時,這位經理對另一位下屬詹森（Johnson）說:“好。把這個問題的備忘錄給我送來。”
讓我們分析一下這個情景。猴子此刻還待在下屬的背上,因為下一步行動要由他採取,但猴子已經準備跳躍了。注意這只猴子。詹森盡職地寫好備忘錄,並把他放入發文籃（out-basket）。此後不久,那位經理從自己的收文籃（in-basket）拿到備忘錄,並開始閱讀。現在該誰行動了？是這位經理。如果不趕快行動,他就會從下屬那裡得到一份後續備忘錄（這是另一種形式的監督）。這位經理拖延的時間越長,那位下屬就將越感到沮喪（他將會無所事事）,而這位經理就越感到愧疚（被下屬支配的時間將大量增加）。
想像一下同第三位下屬史密斯（Smith）見面的情景。這位經理要求史密斯起草一份公關計畫書,並保證向她提供所有必要的支援。臨別時經理對她說:“需要幫助的話,儘管告訴我。”
現在,我們分析一下這個例子。猴子最初還是在下屬的背上。但它還會呆多久呢？史密斯意識到,在計畫書得到批准之前,她不可能“告訴”經理自己需 要哪些幫助。而且,根據以往的經驗她還意識到,她的建議書要在經理的檔案箱裡放上好幾個星期,最終才能被經理批閱。那麼,究竟誰背上了猴子？誰將檢查誰的 工作？此時,無所事事現象和瓶頸效應又一次發生了。
第四位下屬是李德（Eeed）,他剛從公司的另外一個部門調來,以便啟動並最終管理一個新設立的業務專案。這位經理說,他們應儘快碰頭,為這項新的任務敲定一系列工作目標。他還補充道:“我將草擬一份初步方案,然後與你討論。”
讓我們也分析一下這種情況。這位下屬擁有了新的工作（經正式任命）和全部職責（經正式授權）,但是這位經理卻要採取下一步行動。在任務完成前,他將背負著猴子,而下屬則無所事事。
為什麼會發生這一切？因為在每一種情況下,不論是有意還是無意,這位經理及其下屬從一開始就認為問題是兩個人的。在每一個例子中,猴子最初橫跨在兩個人的背上。它只需移動一下那隻跨錯的腿——“ 唰!”——下屬就一下子消失了, 留下經理照管這只猴子。當然,你可以訓練猴子不要挪動那條腿,但更簡單 的辦法是,從一開始就阻止它橫跨在兩個人的背上。
誰在為誰工作？
讓我們來假設,這四位下屬非常體貼他們的上司,為了不佔用他的寶貴時間,每個人都竭力不讓三個以上的猴子在一天之內跳到經理的背上。在五個工作日的一周中,這位經理將要背上60隻尖叫的——猴子數量太多,根本無法一個個地應付。因此,他把受下屬支配的時間用於焦頭爛額地處理那些“首要事務”。
星期五下午晚些時候,經理把自己關在辦公室裡以免受他人打擾,從而可以仔細考慮一下處境,而他的下屬們正在門外等候,要抓住週末前最後的機會提 醒他必須“快做抉擇”。想像一下他們在等待時會怎樣談論經理:“總是卡在他這兒!他就是拿不定主意。一個無法做出決斷的人竟能在公司裡佔據高位,真是想不 通!”
最糟糕的是,該經理無法採取任何“下一步行動”,因為他把時間幾乎都用在滿足自己的上司和公司要求做的事情上。為了應付這些任務,他需要自由支配的時間,但是當他滿腦子想的都是下屬的猴子時,他根本沒有自由支配的時間。這位經理陷入了一種惡性循環。然而,時間在白白流逝（這樣說還是輕的）。經理通過內線給秘書打電話,讓她通知他的各位下屬:他只能下星期一上午見他們。晚上7點,他開車回家,打定主意第二天回辦公室加班,在週末把一切處理完畢。第 二天,他精神煥發地早早來到辦公室,結果卻透過辦公室玻璃窗看到最靠近的高爾夫球場草坪上有四個人在進行雙打比賽。猜猜他們是誰？
原來如此。他現在知道了究竟誰在為誰工作。此外 ,他現在還意識到,如果他按計劃在週末完成要做的工作,他的下屬就會士氣大增,每個人將會放對猴子數量的限制,讓更多的猴子跳到他背上。總之, 如同登上山頂後眼前豁然開朗,他猛然醒悟過來:他越是往前趕,就越會落在後面。
他像逃避瘟疫一樣迅速離開了辦公室。他有何打算？他要抓緊去幹一件多年來一直無暇及的事情:和家人共度週末（這是自由支配時間的多種形式之一）。
周日晚上,他酣睡了10個小時,因為他已經為星期一制訂了一個明晰的計畫。他打算摒棄受下屬支配的時間。這樣,他將擁有與他們同樣多的自由支配的時間,其中一部分時間他將花在下屬身上,確保他們學會這門被稱為“猴子的餵養”的難學有益的管理藝術。
這位經理還會剩有大量自由支配時間,不僅可以更好地管理受上司支配的時間,也可以更好地管理受組織支配的時間,從而有效控制這兩方面的時間安排和工作內容。這也許需要幾個月時間,但與過去相比,回報卻是很豐厚的。該經理的最終目標是管理好自己的時間。
擺脫背上的猴子
星期一上午,經理故意姍姍來遲,以便四位下屬已經聚集在他的辦公室外,等待他來討論他們的猴子。他把他們一一叫進辦公室,每次拿出一隻猴子,擺 在兩人之間的桌面上,共同為下屬確定下一步的行動。對於處理某些猴子來說,的確要費一番周折才行。如果無法確定下一步行動,經理就權且讓猴子在下屬的背上 過夜,讓他或她在第二天上午約定的時間帶著猴子回來,繼續為下屬共同探求下一步行動。（猴子這一夜在下屬的背上與在上司的背上一樣睡得香甜）
每位下屬起身離開時,經理欣慰地看到一隻猴子趴在下屬的背上離開了辦公室。在隨後的24小時裡,不是下屬等候經理,而是經理等待下屬。
後來,似乎為了提醒自己中途進行一下有益的活動並不違反規定, 經理踱著步子經過下屬的辦公室,從門外探進頭去,喜滋滋問:“事情進行得怎麼樣了？”（在做這件事上耗費的時間, 對經理來說是自由支配的時間,而對下屬來說則是受上司支配的時間）
第二天,當這位下屬（背著猴子）和經理在約定時間刻見面時,經理用大致如下的話解釋了他的基本原則:
“任何時候我幫助你解決這個或那個問題,你的問題都不會變成我的問題。在你的問題變成我的問題的那一刻,你就不再有問題了。我不能幫助一個沒有問題的人。”
“在這次會面結束時,你的問題將與進來時一樣由你背著離開辦公室。你可以在任何約定時間來請求我的幫助,我們會共同確定我倆中誰來採取下一步行動。”
“一般情況下採取下一步行動的人不會是我,萬一是我的話,你也要和我一起做出決定。我是不會單獨採取任何行動的。”
在與每位下屬談話時經理都遵循同樣的思路,談話一直持續到上午11點左右,這時他意識到他不必關門了,猴子已經離開了。當然,它們還會回來,但只有在約定的時間才會出現。他的日程表將確保這一點。
把主動性還給下屬
通過背上的猴子這個比喻,我們力求說明的是,經理們可以把行動的主動性（initiative）還給下屬,並使下屬始終保持這種主動性。我們試圖強調一個顯而易見而又十分微妙的道理:在發掘下屬的主動性之前,經理必須保證下屬具有主動性。一旦經理把這種主動性還回去,他自己就不再擁有,他就能減 少受下屬支配的時間,增加自己的自由支配時間。
經理和下屬也不能同時具有同樣的主動性。那句開場白“老闆,我們有一個問題”就暗含與兩人有關,而且就像前面所指出的那樣,表示一隻猴子橫跨在兩個人的背上,這樣讓猴子開始它的生涯是一種極其糟糕的方式。因此讓我們花一點時間審視一下我們所說的“管理主動性的剖析”。
與上司和組織打交道時,經理可發揮的主動性分為五個層次:
1.等待別人吩咐（最低層次的主動性）;
2.詢問該做什麼;
3.提出建議,然後就採取相應的行動;
4.採取行動,但立即提出建議;
5.自己主動行事,然後定期彙報（最高層次的主動性）。
顯然,無論是與上司還是與組織打交道,經理人應該具有足夠的職業精神,不能僅僅限於第一和第二層次的主動性。採取第一層次主動性的經理根本無法控制受上司和組織支配的時間——無論在日程安排是還是在工作內容上,因而也無權抱怨自己被要求做什麼或何時去做。採取第二層次主動性的經理可以妥善安排時 間,但是不能控制工作內容。採取第三、第四和第五次主動性的經理,兩者都能控制,而採取第五層主動性的經理具有最大的控制力。
對於管理下屬來說,經理的工作具有兩重性。第一,要禁止下屬們採取第一和第二層次的主動性,這樣可以迫使下屬別無選擇,必須學習和掌握“員工的 全部職責”（Completed Staff Work）。第二,要確保當下屬帶著問題離開經理辦公室時,雙方除了商定下次見面的時間和地點,還要對下屬應采 取的主動性層次達成一致。此外, 經理應及時在日程表上標明見面時間和地點。
猴子的餵養
為了把背上的猴子與任務分派及控制流程之間的相似性講得更清楚,我們參考一下經理的工作日程表。這種日程表要求遵循“餵養猴子”的五項嚴格的原則（違反這些原則將導致喪失自由支配的時間）。
原則一 : 要麼給猴子餵食,要麼開槍打死它。否則猴子會餓死,而經理則要浪費寶貴時間為猴子進行驗屍,或者試圖使猴子死而復生。
原則二 : 應該把猴子數量控制在經理有時間餵食的極限之內。下屬應儘量為經理提供足夠多的猴子來餵食,但不能超過他或她的時間允許範圍。給一隻正常狀態的猴子餵食不應超過5～15分鐘。
原則三 : 只應在事先約定的情況下給猴子餵食,經理不應該四處捕捉饑餓的猴子,並不分青紅皂白地抓到一隻餵一隻。
原則四 : 應面對面或通過電話給猴子餵食,但永遠不要通過郵件來進行（記住:如果通過郵件餵食,採取下一步行動的人就是經理了）。當然,餵食過程可以包括歸檔記錄,但不能取代餵食本身。
原則五 : 必須為每只猴子確定下一次餵食時間和主動性層次。只要雙方同意,這些約定在任何時候都可以修改,但永遠不能變成模糊或不確定的東西。否則,猴子不是餓死,就是最終落在經理的背上。
“對工作時間安排和工作內容加以控制”是關於時間管理的一條有益建議。第一步是,經理可以通過消除受下屬支配的時間擴大自由支配的時間。其次, 經理應該把增加的自由支配時間的一部分用來確保下屬具有主動性,並加以發揮。第三步是,經理把另外一部分增加的時間用於控制上司和組織分派的任務。所有這 些步驟都將增加經理控制時間的能力,使他們在管理“管理時間”上花費的每一個小時都能無限增值。
< 教練之路 Way with a Coach ---- 衛詩米的世界 >
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