一般提到的老子 往往強調無為 似乎是與世無爭 與人無關
然而 道德經也顯示出許多強有力的作為
其間的差別是在心態的臣服
舉第八章為例 像水一樣 順勢而行 看似無為 但呈現出來的卻是真正有影響力的作為
簡言之 心態信念上要無為 接受臣服環境外在 唯有如此 由衷發出的力量才是最大的
從太極拳也可看到如此 看似無我 僅隨對方動靜 實際上 這樣的警覺 才是無堅不摧
老子道德經第八章
「上善若水，水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾於道。
居善地，心善淵、與善仁、言善信、正善治、事善能、動善時。
夫唯不爭，故無尤」
白話譯文：(林安梧)
最上等的善就像水一樣，看似柔弱卻是包容，
水的善，利益了萬物，而不與他們爭鬥，
處在眾人所不喜歡的地方，卻因而接近於「道」。
處世要好好學習大地的渾厚，
用心要好好學習深水潭子般的包容，
交往要好好學習人際的真實感通，
說話要好好學習信用的確定，
為政要好好學習治事的穩健，
行事要好好學習才能的運用，
變動要好好學習時機的抉擇，
正因為不去爭鬥，因此不會招來怨尤！
藥方：
別人以為你是柔弱，其實這是包容，包容可以免除鬥爭！
事情總有個定準，要抓準它，不要放過，也不用擔心；
治事要穩健，注意時機的抉擇，當斷則斷，不要猶豫！
該做的好好做！做你喜歡的，喜歡你所做的！無怨無悔！
2009年9月17日 星期四
臣服的歌" Sweet Surrender" 甜蜜的投降 (轉載分享)
這是一首詮釋臣服的歌 : " Sweet Surrender" 甜蜜的投降 by John Denver 約翰丹佛
我在一個體驗式課程中聽到它
該課程的前段讓我情緒起伏
聽到這首歌的當下 我感到平靜 覺得喜悅
仿彿一個新的世界在我心中 誕生了
那真是一個永難忘懷的經驗
如果你對於"臣服" 有些疑慮 請 先聽歌, 再看下面一篇很棒的文章 ( 同名的一本書 "甜蜜的投降" 的序) 提到抗拒與臣服的例子 相信你會更貼近
當然 看一看 艾克哈特. 托勒的 " 一個新世界" 更是剖析精彩
附帶一提有關老子, 所謂無為, 意即不要逆勢而為, 而是臣服之後的順勢而為, 也就是無不為.
(1)" Sweet Surrender" 甜蜜的投降 by John Denver 約翰丹佛
Lost and alone on some forgotten highway
Traveled by many remembered by few
Looking for something that I can believe in
Looking for something that I’d like to do with my life
獨自迷失在被遺忘的公路上，
這條公路有許多人經過，卻很少有人記得，
而我在找尋一些自己可以相信的東西，
找尋一些我在生命中要作的事情….
There’s nothing behind me and nothing that ties me
To something that might have been true yesterday
Tomorrow is open and right now it seems to be more
Than enough to just be here today
我的身後空無一物，沒有什麼可以綁住我，
或許昨日有些事物看來真實，
明日雖然寬廣，現在看來卻也多餘，
此時當下，今日就足夠了。
And I don’t know what the future is holding in store
I don’t know where I’m going, I’m not sure where I’ve been
There’s a spirit that guides me, a light that shines for me
My life is worth the living, I don’t need to see the end
我不知道未來會如何，
我不知道將往哪裡去，我不確定曾行經何處，
但總有一股精神指引著我，
有一道光在面前閃耀著，
無論最後終點會如何，我的生命都充滿著價值。
Sweet, sweet surrender
Live, live without care
Like a fish in the water
Like a bird in the air
甜蜜的，甜蜜的投降，
活著，活得無憂無慮，
就像魚兒在水中悠游，
就像鳥兒在空中飛翔。
(2) "甜蜜的投降"書序言 by Keith Bentz
當Joyce邀請我為她的新書「甜蜜的投降」寫序，我感到很榮幸。
我第一次看到Joyce，是在2001年。當時我在台北主持一堂體驗式課程，她是其中一位學員。當時的她很年輕，也很聰明，燄氣逼人，過於自信，並沒有太深的自我察覺；她很愛說話，即使不確定自己要表達什麼，也常常說個不停。當時的她有許多需要學習的地方。但是，她卻擁有一項大部分人所欠缺的特質:真正的勇氣。她不害怕面對真實的自己---也不害怕對別人說出實話，即使這樣做，有時並不舒服，但是她願意冒險，這讓她學習的速度很快。
現在，五年過去了。Joyce不再只是我的學生，她也是我的朋友。她還是很愛說話--- 但是，現在她所說的話語，出自更深的自我察覺與瞭解。我最欣賞她的還是，她總會真實的面對自己，並且願意說出實話，也從未停止冒險。
就以這本書為例「甜蜜的投降」是關於Joyce與她的另一半Alex，兩個人戀愛與結婚的故事。這並不是一個過度理想化，虛幻的愛情故事，Joyce就像拿著一面鏡子，真實映照出她自己、以及與Alex兩人之間所發生的點點滴滴。也因此，我們才得以看到，他們如何在人生這條道路上跌跌撞撞，相互扶持，落實對彼此一輩子的承諾。她還會嘲笑自己，也讓每個人跟著她一起笑，單單這一點，就不是我們每個人都願意冒的險。
我想，這其中還有一個更大的冒險，就是她以自身的故事，來驗證並瞭解，生命其中一項最困難且重要的課題: 投降。
投降。當大部分的人聽到這個辭彙，聯想到的是失敗、放棄。在戰爭中，被擊潰的軍隊得向敵人投降，投降怎麼可能甜蜜?在今日，這並不是一個廣為流傳的想法---也不是一個簡單就能溝通清楚的概念。
但是，這個難題並沒有阻止Joyce，她還首當其衝一躍而下，正如我說過的，她有勇氣! 這股勇氣，不只讓她分享自己生命中的親密片段，也讓她栩栩如生闡述「投降」--- 這個微妙又矛盾的論點。
當你讀著甜蜜的投降，將是一個獨特的機會，能夠讓你瞭解，在生命中我們所體驗到的痛苦與掙扎，並不是因為發生了什麼，也並非事件本身，而是我們自身對事件的抗拒。投降，就是將掙扎轉化為和諧，將煎熬轉變成自在的方法。
簡單的例子: 現在是早上八點四十五分，你正開車去上班，卻碰到大塞車，越開越慢，最後還動彈不得。前面一定是發生車禍了! 你卡在路中間，完全陷入困境，眼看就要趕不及九點鐘的會議---這個會議非常重要，是你早就排好的行程，你要向老闆和所有的同事作簡報…這是一個事件。你對這件事情感到無能為力，如果你抗拒它，抵抗它，會有什麼體驗? 你會感覺到挫敗、生氣、無助---失控的狀態。你的焦慮指數會狂飆，心跳會加快，肌肉會緊繃 --- 所有緊張的生理症狀都出現了。也許你還會緊握方向盤，向前面的車子大吼，一手轉著方向盤不斷變換車道，另一手用手機頻頻打電話回辦公室。結果呢?如果夠幸運，你會在九點半到達，感到既緊張又煩躁，心情壞得想找人吵架，連續好幾個小時甚至一整天，工作得一點效率都沒有。如果你倒楣一點，可能在變換車道的時候，還不小心撞上別輛車，得多花ㄧ小時才能到辦公室，後頭還得處理更多麻煩事。
塞車令人抗拒，看來似乎是個「自然」反應，但是這樣的反應，並不是唯一的選擇。事實上，你想想看，塞車既然是你無能為力，無法改變的狀況，去抗拒它，其實並不合邏輯。
你還有什麼其他的選擇?投降。但是要小心，投降並不代表放棄、屈服、感到沮喪，屈服只是另一種微妙的抗拒形式。投降，簡單的說就是完全接受這件事，接受它的原貌，接受每個當下的狀況；完全接受塞車這件事，接受你開會就是會遲到，接受事情就是這樣---沒有好壞，沒有對錯。你或許希望這件事情會有所不同，但是希望歸希望，希望並不能改變任何事情，抗拒也不能改變什麼。若你真正投降，會體驗到什麼呢?平靜、放鬆、自在，感覺到內在的平和，凡事皆在掌控之中。結果呢?你會在九點半到達辦公室，就算你抗拒得要命，時間也早不了多少。但是，與其感覺到慌亂、生氣、毫無效率，你將會是專注、清晰、回歸中心點的---準備好、緒勢待發、有效率的。
事件本身並沒有改變，卻有兩種不同的結果。唯一的不同點，就在於你看待事情的態度。當你身陷其中，充滿抗拒的時候，並不容易看清楚；事件本身是中立的，並沒有好壞---它只是發生了，是眾多生活中所發生的事件裏，其中的ㄧ件。中立---它就像其它生活中所發生的事，本身並沒有好或壞，對或錯。它們只是事件，是你的態度、以及如何去解讀它們，賦予完全不同的意義---這也決定，你會擁有什麼樣的體驗。
這就是投降的精華，接受實際的狀況，每個當下接受它的原貌。這也是Joyce在真實生命中所體驗到的，並將之呈現在我們面前的課題。這是一個極有價值的課題---但對我們大部分的人來說，要學會並不容易。
我們的抗拒總源於某種恐懼，就以塞車為例，我們恐懼如果遲到，就要忍受老闆或同事的怒氣或批評，也會很沒有面子，況且，讓每個人空等，看起來也是極不負責任，不值得信賴的行為。恐懼，對人類是一種強而有力的情緒，常常從內心湧現，快得讓我們還來不及思考，就已經占據整個心靈。
所以，投降，就是放下恐懼。正如Joyce用一種簡單而幽默的方式，所傳達出來的訊息。它意謂著有意識的，選擇一種信任的基本態度---信任自己，信任別人---信任生命自有其過程。對我們大部分的人來說，這是一個極大的冒險。但是，如果我們願意冒險，也將會有豐富的報酬。就如同這本書所說，生命從投降的角度出發是甜蜜的---不可思議的甜蜜。放下抗拒，選擇投降，就像跳進生命的河流，順著流走，而不是頑固試著逆流而上。投降的體驗是自在的、輕鬆的、充滿喜悅的、流暢的、隨興的、有活力的。這不就是我們最深層所渴望的嗎?也惟有願意冒險，放下恐懼，才能獲得。
讓我再重覆一次: 投降並不是屈服，也不是消極的，放棄自己的力量，讓別人來操控你。投降只是簡單意謂著，接受生命中的事件---在每個當下，不管是發生在你身上，或別人身上的事情。換個角度來說:用投降的態度過生活，就是放下我的預設與期待，歡迎生命所帶來的ㄧ切。
說起來很容易，但要落實在生命裡並不容易。所以，以下是一些實際的對照，可以協助你更深的自我察覺，看看你是以抗拒，還是以投降的態度過生活:
滿足 vs.不滿足如果你發現自己時常對自己、對別人、對生命中所發生的事，感到不滿意，總是抱怨連連，就顯示你的出發點來自於抗拒。投降的感受是，在每個當下「事情就是如此，而我感到滿足。」這並不是因為，隨時隨地你都事事如意，或是一切皆如你預期，而是很簡單，你選擇放下抗拒，投降於生命所帶來的ㄧ切。
欣賞 vs.抱怨 如果你注意到自己會花時間批評自己、批評別人，這也是一種抗拒的徵兆。不需大費周章，投降的心態會自發性的帶來欣賞的體驗，感念事物的原貌 ---這也包括單純的，欣賞你自己。
自在vs.掙扎如果你的生活看起來總是很艱難，是一場掙扎，有許多困難需要被克服，而你發現自己長年征戰不休，精疲力竭，那麼你可以非常確定，自己正在抗拒。事實上，我們生命中最底層，所有的痛苦與混亂，皆來自我們對生命原貌的抗拒。投降會帶來平和的體驗，隨著生命中不同事件的流動，在內心始終保持合諧，不與生命對抗，而與之和平共存。
當然，投降就是迎向合諧、與萬物合一的關鍵，這並不是一個新的想法，它源自中國的古老文化；在兩千五百年前，老子於「道德經」中，已經寫出投降的力量。舉例來說，第43章:
天下之至柔，馳騁天下之至堅。
無有入於無間。
如果你注意到，自己為了要破解這文言文，已經感到抗拒；抗拒自己學識不足、沒有飽讀詩書、不了解中國古老的文化、不是一個有學問的人…我會建議你，先開始讀「甜蜜的投降」吧!這個故事會讓你笑聲不斷，滿心溫暖。如果你準備好了，它還會教你生命中，一些重要而有價值的課題。還有什麼比這更好的呢!
< 教練之路 Way with a Coach ---- 衛詩米的世界 >
我在一個體驗式課程中聽到它
該課程的前段讓我情緒起伏
聽到這首歌的當下 我感到平靜 覺得喜悅
仿彿一個新的世界在我心中 誕生了
那真是一個永難忘懷的經驗
如果你對於"臣服" 有些疑慮 請 先聽歌, 再看下面一篇很棒的文章 ( 同名的一本書 "甜蜜的投降" 的序) 提到抗拒與臣服的例子 相信你會更貼近
當然 看一看 艾克哈特. 托勒的 " 一個新世界" 更是剖析精彩
附帶一提有關老子, 所謂無為, 意即不要逆勢而為, 而是臣服之後的順勢而為, 也就是無不為.
(1)" Sweet Surrender" 甜蜜的投降 by John Denver 約翰丹佛
Lost and alone on some forgotten highway
Traveled by many remembered by few
Looking for something that I can believe in
Looking for something that I’d like to do with my life
獨自迷失在被遺忘的公路上，
這條公路有許多人經過，卻很少有人記得，
而我在找尋一些自己可以相信的東西，
找尋一些我在生命中要作的事情….
There’s nothing behind me and nothing that ties me
To something that might have been true yesterday
Tomorrow is open and right now it seems to be more
Than enough to just be here today
我的身後空無一物，沒有什麼可以綁住我，
或許昨日有些事物看來真實，
明日雖然寬廣，現在看來卻也多餘，
此時當下，今日就足夠了。
And I don’t know what the future is holding in store
I don’t know where I’m going, I’m not sure where I’ve been
There’s a spirit that guides me, a light that shines for me
My life is worth the living, I don’t need to see the end
我不知道未來會如何，
我不知道將往哪裡去，我不確定曾行經何處，
但總有一股精神指引著我，
有一道光在面前閃耀著，
無論最後終點會如何，我的生命都充滿著價值。
Sweet, sweet surrender
Live, live without care
Like a fish in the water
Like a bird in the air
甜蜜的，甜蜜的投降，
活著，活得無憂無慮，
就像魚兒在水中悠游，
就像鳥兒在空中飛翔。
(2) "甜蜜的投降"書序言 by Keith Bentz
當Joyce邀請我為她的新書「甜蜜的投降」寫序，我感到很榮幸。
我第一次看到Joyce，是在2001年。當時我在台北主持一堂體驗式課程，她是其中一位學員。當時的她很年輕，也很聰明，燄氣逼人，過於自信，並沒有太深的自我察覺；她很愛說話，即使不確定自己要表達什麼，也常常說個不停。當時的她有許多需要學習的地方。但是，她卻擁有一項大部分人所欠缺的特質:真正的勇氣。她不害怕面對真實的自己---也不害怕對別人說出實話，即使這樣做，有時並不舒服，但是她願意冒險，這讓她學習的速度很快。
現在，五年過去了。Joyce不再只是我的學生，她也是我的朋友。她還是很愛說話--- 但是，現在她所說的話語，出自更深的自我察覺與瞭解。我最欣賞她的還是，她總會真實的面對自己，並且願意說出實話，也從未停止冒險。
就以這本書為例「甜蜜的投降」是關於Joyce與她的另一半Alex，兩個人戀愛與結婚的故事。這並不是一個過度理想化，虛幻的愛情故事，Joyce就像拿著一面鏡子，真實映照出她自己、以及與Alex兩人之間所發生的點點滴滴。也因此，我們才得以看到，他們如何在人生這條道路上跌跌撞撞，相互扶持，落實對彼此一輩子的承諾。她還會嘲笑自己，也讓每個人跟著她一起笑，單單這一點，就不是我們每個人都願意冒的險。
我想，這其中還有一個更大的冒險，就是她以自身的故事，來驗證並瞭解，生命其中一項最困難且重要的課題: 投降。
投降。當大部分的人聽到這個辭彙，聯想到的是失敗、放棄。在戰爭中，被擊潰的軍隊得向敵人投降，投降怎麼可能甜蜜?在今日，這並不是一個廣為流傳的想法---也不是一個簡單就能溝通清楚的概念。
但是，這個難題並沒有阻止Joyce，她還首當其衝一躍而下，正如我說過的，她有勇氣! 這股勇氣，不只讓她分享自己生命中的親密片段，也讓她栩栩如生闡述「投降」--- 這個微妙又矛盾的論點。
當你讀著甜蜜的投降，將是一個獨特的機會，能夠讓你瞭解，在生命中我們所體驗到的痛苦與掙扎，並不是因為發生了什麼，也並非事件本身，而是我們自身對事件的抗拒。投降，就是將掙扎轉化為和諧，將煎熬轉變成自在的方法。
簡單的例子: 現在是早上八點四十五分，你正開車去上班，卻碰到大塞車，越開越慢，最後還動彈不得。前面一定是發生車禍了! 你卡在路中間，完全陷入困境，眼看就要趕不及九點鐘的會議---這個會議非常重要，是你早就排好的行程，你要向老闆和所有的同事作簡報…這是一個事件。你對這件事情感到無能為力，如果你抗拒它，抵抗它，會有什麼體驗? 你會感覺到挫敗、生氣、無助---失控的狀態。你的焦慮指數會狂飆，心跳會加快，肌肉會緊繃 --- 所有緊張的生理症狀都出現了。也許你還會緊握方向盤，向前面的車子大吼，一手轉著方向盤不斷變換車道，另一手用手機頻頻打電話回辦公室。結果呢?如果夠幸運，你會在九點半到達，感到既緊張又煩躁，心情壞得想找人吵架，連續好幾個小時甚至一整天，工作得一點效率都沒有。如果你倒楣一點，可能在變換車道的時候，還不小心撞上別輛車，得多花ㄧ小時才能到辦公室，後頭還得處理更多麻煩事。
塞車令人抗拒，看來似乎是個「自然」反應，但是這樣的反應，並不是唯一的選擇。事實上，你想想看，塞車既然是你無能為力，無法改變的狀況，去抗拒它，其實並不合邏輯。
你還有什麼其他的選擇?投降。但是要小心，投降並不代表放棄、屈服、感到沮喪，屈服只是另一種微妙的抗拒形式。投降，簡單的說就是完全接受這件事，接受它的原貌，接受每個當下的狀況；完全接受塞車這件事，接受你開會就是會遲到，接受事情就是這樣---沒有好壞，沒有對錯。你或許希望這件事情會有所不同，但是希望歸希望，希望並不能改變任何事情，抗拒也不能改變什麼。若你真正投降，會體驗到什麼呢?平靜、放鬆、自在，感覺到內在的平和，凡事皆在掌控之中。結果呢?你會在九點半到達辦公室，就算你抗拒得要命，時間也早不了多少。但是，與其感覺到慌亂、生氣、毫無效率，你將會是專注、清晰、回歸中心點的---準備好、緒勢待發、有效率的。
事件本身並沒有改變，卻有兩種不同的結果。唯一的不同點，就在於你看待事情的態度。當你身陷其中，充滿抗拒的時候，並不容易看清楚；事件本身是中立的，並沒有好壞---它只是發生了，是眾多生活中所發生的事件裏，其中的ㄧ件。中立---它就像其它生活中所發生的事，本身並沒有好或壞，對或錯。它們只是事件，是你的態度、以及如何去解讀它們，賦予完全不同的意義---這也決定，你會擁有什麼樣的體驗。
這就是投降的精華，接受實際的狀況，每個當下接受它的原貌。這也是Joyce在真實生命中所體驗到的，並將之呈現在我們面前的課題。這是一個極有價值的課題---但對我們大部分的人來說，要學會並不容易。
我們的抗拒總源於某種恐懼，就以塞車為例，我們恐懼如果遲到，就要忍受老闆或同事的怒氣或批評，也會很沒有面子，況且，讓每個人空等，看起來也是極不負責任，不值得信賴的行為。恐懼，對人類是一種強而有力的情緒，常常從內心湧現，快得讓我們還來不及思考，就已經占據整個心靈。
所以，投降，就是放下恐懼。正如Joyce用一種簡單而幽默的方式，所傳達出來的訊息。它意謂著有意識的，選擇一種信任的基本態度---信任自己，信任別人---信任生命自有其過程。對我們大部分的人來說，這是一個極大的冒險。但是，如果我們願意冒險，也將會有豐富的報酬。就如同這本書所說，生命從投降的角度出發是甜蜜的---不可思議的甜蜜。放下抗拒，選擇投降，就像跳進生命的河流，順著流走，而不是頑固試著逆流而上。投降的體驗是自在的、輕鬆的、充滿喜悅的、流暢的、隨興的、有活力的。這不就是我們最深層所渴望的嗎?也惟有願意冒險，放下恐懼，才能獲得。
讓我再重覆一次: 投降並不是屈服，也不是消極的，放棄自己的力量，讓別人來操控你。投降只是簡單意謂著，接受生命中的事件---在每個當下，不管是發生在你身上，或別人身上的事情。換個角度來說:用投降的態度過生活，就是放下我的預設與期待，歡迎生命所帶來的ㄧ切。
說起來很容易，但要落實在生命裡並不容易。所以，以下是一些實際的對照，可以協助你更深的自我察覺，看看你是以抗拒，還是以投降的態度過生活:
滿足 vs.不滿足如果你發現自己時常對自己、對別人、對生命中所發生的事，感到不滿意，總是抱怨連連，就顯示你的出發點來自於抗拒。投降的感受是，在每個當下「事情就是如此，而我感到滿足。」這並不是因為，隨時隨地你都事事如意，或是一切皆如你預期，而是很簡單，你選擇放下抗拒，投降於生命所帶來的ㄧ切。
欣賞 vs.抱怨 如果你注意到自己會花時間批評自己、批評別人，這也是一種抗拒的徵兆。不需大費周章，投降的心態會自發性的帶來欣賞的體驗，感念事物的原貌 ---這也包括單純的，欣賞你自己。
自在vs.掙扎如果你的生活看起來總是很艱難，是一場掙扎，有許多困難需要被克服，而你發現自己長年征戰不休，精疲力竭，那麼你可以非常確定，自己正在抗拒。事實上，我們生命中最底層，所有的痛苦與混亂，皆來自我們對生命原貌的抗拒。投降會帶來平和的體驗，隨著生命中不同事件的流動，在內心始終保持合諧，不與生命對抗，而與之和平共存。
當然，投降就是迎向合諧、與萬物合一的關鍵，這並不是一個新的想法，它源自中國的古老文化；在兩千五百年前，老子於「道德經」中，已經寫出投降的力量。舉例來說，第43章:
天下之至柔，馳騁天下之至堅。
無有入於無間。
如果你注意到，自己為了要破解這文言文，已經感到抗拒；抗拒自己學識不足、沒有飽讀詩書、不了解中國古老的文化、不是一個有學問的人…我會建議你，先開始讀「甜蜜的投降」吧!這個故事會讓你笑聲不斷，滿心溫暖。如果你準備好了，它還會教你生命中，一些重要而有價值的課題。還有什麼比這更好的呢!
< 教練之路 Way with a Coach ---- 衛詩米的世界 >
2009年8月27日 星期四
領導與管理 Leadership versus management (轉載分享)
領導與管理Leadership versus management (轉載分享)
在經常的管理工作中,我逐漸對管理與領導的差異發生興趣.
從最初的管理學習中, 我知道了如何有效率的控制以及分配資源 完成工作.
但是 日復一日,反覆的事務處理, 總覺得逐漸磨損.
也慢慢發現 有時某些方式可以激發出團隊的能量,
彼時,對工作會有一種難以言喻的熱情.
並且完成目標的興奮 更是充滿成就感.
然而類似的工作,可能同樣的達成,卻意興闌珊.
這些的差異 到底緣於什麼因素?
以下領導者與管理人的比較,讓我有更深的脈絡追尋,並且在我的日常管理工作中,
我會因事因人 有意識去選擇領導或管理導向的比重, 兩者的相輔相成 才是成功的關鍵. 也由於現今的職場 大多數經理人仍在用一般管理技巧 所以多強調一些領導 一點也不為過. 更棒的是, 工作之外,一樣管用.
在這些比較中,其中我最喜歡有:
. Management involves power by position; Leadership involves power by influence.
. Managers focus on the means; Leaders focus on the ends.
. Managers preserve energy; Leaders generate energy.
. Leaders are the first ones onto the battlefield; Managers are the last ones off.
我認為 教練技術(Coaching)之所以吸引人 就是它的特質更近於領導
從觸發察覺 發掘願景 到行動
領導式(教練式)的模式,帶給經理人一個可以遵循練習的道路,修練成一位領導者.
Leadership versus management (Based on wikipedia)
Over the years the terms management and leadership have been so closely related that individuals in general think of them as synonymous. However, this is not the case even considering that good managers have leadership skills and vice-versa. With this concept in mind, leadership can be viewed as:
centralized or decentralized
broad or focused
decision-oriented or morale-centred
intrinsic or derived from some authority
Any of the bipolar labels traditionally ascribed to management style could also apply to leadership style. Hersey and Blanchard use this approach: they claim that management merely consists of leadership applied to business situations; or in other words management forms a subset of the broader leadership process. They say: "Leadership occurs any time one attempts to influence the behavior of an individual or group, regardless of the reason. Management is a kind of leadership in which the achievement of organizational goals is paramount." And according to Warren Bennis and Dan Goldsmith, A good manager does things right. A leader does the right things."[32]
However, a clear distinction between management and leadership may nevertheless prove useful. This would allow for a reciprocal relationship between leadership and management, implying that an effective manager should possess leadership skills, and an effective leader should demonstrate management skills. One clear distinction could provide the following definition:
Management involves power by position.
Leadership involves power by influence.
Abraham Zaleznik (1977), for example, delineated differences between leadership and management. He saw leaders as inspiring visionaries concerned about substance while managers he views as planners who have concerns with process. Warren Bennis (1989) further explicated a dichotomy between managers and leaders. He drew twelve distinctions between the two groups:
1. Managers administer; leaders innovate.
2. Managers ask how and when; leaders ask what and why.
3. Managers focus on systems; leaders focus on people.
4. Managers do things right; leaders do the right things.
5. Managers maintain; leaders develop.
6. Managers rely on control; leaders inspire trust.
7. Managers have short-term perspective; leaders have long-term perspective.
8. Managers accept the status-quo; leaders challenge the status-quo.
9. Managers have an eye on the bottom line; leaders have an eye on the horizon.
10. Managers imitate; leaders originate.
11. Managers emulate the classic good soldier; leaders are their own person.
12. Managers copy; leaders show originality.
Paul Birch (1999) also sees a distinction between leadership and management. He observed that, as a broad generalization, managers concerned themselves with tasks while leaders concerned themselves with people. Birch does not suggest that leaders do not focus on "the task." Indeed, the things that characterise a great leader include the fact that they achieve. Effective leaders create and sustain competitive advantage through the attainment of cost leadership, revenue leadership, time leadership, and market value leadership. Managers typically follow and realize a leader's vision. The difference lies in the leader realising that the achievement of the task comes about through the goodwill and support of others (influence), while the manager may not.
This goodwill and support originates in the leader seeing people as people, not as another resource for deployment in support of "the task". The manager often has the role of organizing resources to get something done. People form one of these resources, and many of the worst managers treat people as just another interchangeable item. A leader has the role of causing others to follow a path he/she has laid out or a vision he/she has articulated in order to achieve a task. Often, people see the task as subordinate to the vision. For instance, an organization might have the overall task of generating profit, but a good leader may see profit as a by-product that flows from whatever aspect of their vision differentiates their company from the competition.
Leadership does not only manifest itself as purely a business phenomenon. Many people can think of an inspiring leader they have encountered who has nothing whatever to do with business: a politician, an officer in the armed forces, a Scout or Guide leader, a teacher, etc. Similarly, management does not occur only as a purely business phenomenon. Again, we can think of examples of people that we have met who fill the management niche in non-business organizations .Non-business organizations should find it easier to articulate a non-money-driven inspiring vision that will support true leadership. However, often this does not occur.
Patricia Pitcher (1994) has challenged the bifurcation into leaders and managers. She used a factor analysis (in marketing) technique on data collected over 8 years, and concluded that three types of leaders exist, each with very different psychological profiles: Artists (imaginative, inspiring, visionary, entrepreneurial, intuitive, daring, and emotional), Craftsmen (well-balanced, steady, reasonable, sensible, predictable, and trustworthy), Technocrats (cerebral, detail-oriented, fastidious, uncompromising, and hard-headed). She speculates that no one profile offers a preferred leadership style. She claims that if we want to build, we should find an "artist leader" if we want to solidify our position, we should find a "craftsman leader" and if we have an ugly job that needs to get done like downsizing, we should find a "technocratic leader". Pitcher also observed that a balanced leader exhibiting all three sets of traits occurs extremely rarely: she found none in her study.
Bruce Lynn postulates a differentiation between 'Leadership' and ‘Management’ based on perspectives to risk. Specifically,"A Leader optimises upside opportunity; a Manager minimises downside risk." He argues that successful executives need to apply both disciplines in a balance appropriate to the enterprise and its context. Leadership without Management yields steps forward, but as many if not more steps backwards. Management without Leadership avoids any step backwards, but doesn’t move forward.
Another distinction descriptions (based on English Bell On-line B20)
1. Leaders optimize the upside; Managers minimize the downside. Both together net more.
2. Leaders envision possibilities; Managers calculate probabilities. Both together win more.
3. Leaders focus on the ends; Managers focus on the means. Both together reach more.
4. Leaders focus on the what/why; Managers focus on the how/when. Both together do more.
5. Leaders prepare beyond the limits; Managers focus execution within limits. Both together
perform better.
6. Leaders generate energy; Managers preserve energy. Both together energize more.
7. Leaders seize opportunities; Managers avert threats. Both together progress more.
8. Leaders are the first ones onto the battlefield. Managers are the last ones off. Both together triumph more.
9. Leaders amplify strengths; Managers reduce weaknesses. Both together develop more.
10. Leaders provide vision; Managers provide execution. Both together achieve more.
11. Leaders do the right things; Managers do things right. Doing both together is the right thing.
12. Leaders drive change; Managers maintain consistency. Both together continuously
improve.
13. Leader/Manager distinction: “Leaders plant, Managers weed. Both together yield the result"
< 教練之路 Way with a Coach ---- 衛詩米的世界 >
在經常的管理工作中,我逐漸對管理與領導的差異發生興趣.
從最初的管理學習中, 我知道了如何有效率的控制以及分配資源 完成工作.
但是 日復一日,反覆的事務處理, 總覺得逐漸磨損.
也慢慢發現 有時某些方式可以激發出團隊的能量,
彼時,對工作會有一種難以言喻的熱情.
並且完成目標的興奮 更是充滿成就感.
然而類似的工作,可能同樣的達成,卻意興闌珊.
這些的差異 到底緣於什麼因素?
以下領導者與管理人的比較,讓我有更深的脈絡追尋,並且在我的日常管理工作中,
我會因事因人 有意識去選擇領導或管理導向的比重, 兩者的相輔相成 才是成功的關鍵. 也由於現今的職場 大多數經理人仍在用一般管理技巧 所以多強調一些領導 一點也不為過. 更棒的是, 工作之外,一樣管用.
在這些比較中,其中我最喜歡有:
. Management involves power by position; Leadership involves power by influence.
. Managers focus on the means; Leaders focus on the ends.
. Managers preserve energy; Leaders generate energy.
. Leaders are the first ones onto the battlefield; Managers are the last ones off.
我認為 教練技術(Coaching)之所以吸引人 就是它的特質更近於領導
從觸發察覺 發掘願景 到行動
領導式(教練式)的模式,帶給經理人一個可以遵循練習的道路,修練成一位領導者.
Leadership versus management (Based on wikipedia)
Over the years the terms management and leadership have been so closely related that individuals in general think of them as synonymous. However, this is not the case even considering that good managers have leadership skills and vice-versa. With this concept in mind, leadership can be viewed as:
centralized or decentralized
broad or focused
decision-oriented or morale-centred
intrinsic or derived from some authority
Any of the bipolar labels traditionally ascribed to management style could also apply to leadership style. Hersey and Blanchard use this approach: they claim that management merely consists of leadership applied to business situations; or in other words management forms a subset of the broader leadership process. They say: "Leadership occurs any time one attempts to influence the behavior of an individual or group, regardless of the reason. Management is a kind of leadership in which the achievement of organizational goals is paramount." And according to Warren Bennis and Dan Goldsmith, A good manager does things right. A leader does the right things."[32]
However, a clear distinction between management and leadership may nevertheless prove useful. This would allow for a reciprocal relationship between leadership and management, implying that an effective manager should possess leadership skills, and an effective leader should demonstrate management skills. One clear distinction could provide the following definition:
Management involves power by position.
Leadership involves power by influence.
Abraham Zaleznik (1977), for example, delineated differences between leadership and management. He saw leaders as inspiring visionaries concerned about substance while managers he views as planners who have concerns with process. Warren Bennis (1989) further explicated a dichotomy between managers and leaders. He drew twelve distinctions between the two groups:
1. Managers administer; leaders innovate.
2. Managers ask how and when; leaders ask what and why.
3. Managers focus on systems; leaders focus on people.
4. Managers do things right; leaders do the right things.
5. Managers maintain; leaders develop.
6. Managers rely on control; leaders inspire trust.
7. Managers have short-term perspective; leaders have long-term perspective.
8. Managers accept the status-quo; leaders challenge the status-quo.
9. Managers have an eye on the bottom line; leaders have an eye on the horizon.
10. Managers imitate; leaders originate.
11. Managers emulate the classic good soldier; leaders are their own person.
12. Managers copy; leaders show originality.
Paul Birch (1999) also sees a distinction between leadership and management. He observed that, as a broad generalization, managers concerned themselves with tasks while leaders concerned themselves with people. Birch does not suggest that leaders do not focus on "the task." Indeed, the things that characterise a great leader include the fact that they achieve. Effective leaders create and sustain competitive advantage through the attainment of cost leadership, revenue leadership, time leadership, and market value leadership. Managers typically follow and realize a leader's vision. The difference lies in the leader realising that the achievement of the task comes about through the goodwill and support of others (influence), while the manager may not.
This goodwill and support originates in the leader seeing people as people, not as another resource for deployment in support of "the task". The manager often has the role of organizing resources to get something done. People form one of these resources, and many of the worst managers treat people as just another interchangeable item. A leader has the role of causing others to follow a path he/she has laid out or a vision he/she has articulated in order to achieve a task. Often, people see the task as subordinate to the vision. For instance, an organization might have the overall task of generating profit, but a good leader may see profit as a by-product that flows from whatever aspect of their vision differentiates their company from the competition.
Leadership does not only manifest itself as purely a business phenomenon. Many people can think of an inspiring leader they have encountered who has nothing whatever to do with business: a politician, an officer in the armed forces, a Scout or Guide leader, a teacher, etc. Similarly, management does not occur only as a purely business phenomenon. Again, we can think of examples of people that we have met who fill the management niche in non-business organizations .Non-business organizations should find it easier to articulate a non-money-driven inspiring vision that will support true leadership. However, often this does not occur.
Patricia Pitcher (1994) has challenged the bifurcation into leaders and managers. She used a factor analysis (in marketing) technique on data collected over 8 years, and concluded that three types of leaders exist, each with very different psychological profiles: Artists (imaginative, inspiring, visionary, entrepreneurial, intuitive, daring, and emotional), Craftsmen (well-balanced, steady, reasonable, sensible, predictable, and trustworthy), Technocrats (cerebral, detail-oriented, fastidious, uncompromising, and hard-headed). She speculates that no one profile offers a preferred leadership style. She claims that if we want to build, we should find an "artist leader" if we want to solidify our position, we should find a "craftsman leader" and if we have an ugly job that needs to get done like downsizing, we should find a "technocratic leader". Pitcher also observed that a balanced leader exhibiting all three sets of traits occurs extremely rarely: she found none in her study.
Bruce Lynn postulates a differentiation between 'Leadership' and ‘Management’ based on perspectives to risk. Specifically,"A Leader optimises upside opportunity; a Manager minimises downside risk." He argues that successful executives need to apply both disciplines in a balance appropriate to the enterprise and its context. Leadership without Management yields steps forward, but as many if not more steps backwards. Management without Leadership avoids any step backwards, but doesn’t move forward.
Another distinction descriptions (based on English Bell On-line B20)
1. Leaders optimize the upside; Managers minimize the downside. Both together net more.
2. Leaders envision possibilities; Managers calculate probabilities. Both together win more.
3. Leaders focus on the ends; Managers focus on the means. Both together reach more.
4. Leaders focus on the what/why; Managers focus on the how/when. Both together do more.
5. Leaders prepare beyond the limits; Managers focus execution within limits. Both together
perform better.
6. Leaders generate energy; Managers preserve energy. Both together energize more.
7. Leaders seize opportunities; Managers avert threats. Both together progress more.
8. Leaders are the first ones onto the battlefield. Managers are the last ones off. Both together triumph more.
9. Leaders amplify strengths; Managers reduce weaknesses. Both together develop more.
10. Leaders provide vision; Managers provide execution. Both together achieve more.
11. Leaders do the right things; Managers do things right. Doing both together is the right thing.
12. Leaders drive change; Managers maintain consistency. Both together continuously
improve.
13. Leader/Manager distinction: “Leaders plant, Managers weed. Both together yield the result"
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2009年7月13日 星期一
傑出企業教練 : 馬歇爾. 葛史密斯 Marshall Goldsmith (Wes-Me)
馬歇爾．葛史密斯(Marshall Goldsmith) 一位備受推崇的企業教練
他在彼得杜拉克基金會多年 受其影響甚深
在領導學學界 他多達百次與企業執行長或接班人的面對面的第一手教練經驗
是無人可及的
在"UP學"中 文筆間的熱情與幽默
你可以從中看出一些似乎給你成功的階梯 也會是讓你跌跤的地方
那一個細微的差異 就是一位資深教練的價值
正如一面清澈的鏡子 方能照出
在書的末章
他用了一個95歲老人的回顧
提醒 "現在 就要找到人生的快樂與意義", 不是"等我....."
五十年後 大家都大概不在了 你想感謝的 道歉的
或想要追求的 不是現在又是何時
這一種人生得透徹與熱情的的散播
才是他之所以能贏的大家的心
Have fun and NOW !
.他的相關網站
Ｍarshall Goldsmith Library
上面有書籍清單, 分享的文章,影音檔等
都歡迎大家轉載 改編他的資料
希望大家都能多利用他的發現
融入每一位領導者或者教練的改善程序
<上課實況＞
收集他幾段完整的集訓課, 你也可以一窺大師的丰采
. Leading@Google
. Helping Successful Leaders Get Even Better
. SkillSoft - Targeted Learning
至今他出版領導相關的英文書已達是十多本 在Amazon獲得多是4~5 stars
中文翻譯書只找到兩本
＜中文書籍＞
"UP學：所有經理人相見恨晚的一本書" (What Got You Here Won’t Get You There )
"經驗學習" (Learning Journey )
< 教練之路 Way with a Coach ---- 衛詩米的世界 >
他在彼得杜拉克基金會多年 受其影響甚深
在領導學學界 他多達百次與企業執行長或接班人的面對面的第一手教練經驗
是無人可及的
在"UP學"中 文筆間的熱情與幽默
你可以從中看出一些似乎給你成功的階梯 也會是讓你跌跤的地方
那一個細微的差異 就是一位資深教練的價值
正如一面清澈的鏡子 方能照出
在書的末章
他用了一個95歲老人的回顧
提醒 "現在 就要找到人生的快樂與意義", 不是"等我....."
五十年後 大家都大概不在了 你想感謝的 道歉的
或想要追求的 不是現在又是何時
這一種人生得透徹與熱情的的散播
才是他之所以能贏的大家的心
Have fun and NOW !
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都歡迎大家轉載 改編他的資料
希望大家都能多利用他的發現
融入每一位領導者或者教練的改善程序
<上課實況＞
收集他幾段完整的集訓課, 你也可以一窺大師的丰采
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至今他出版領導相關的英文書已達是十多本 在Amazon獲得多是4~5 stars
中文翻譯書只找到兩本
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"UP學：所有經理人相見恨晚的一本書" (What Got You Here Won’t Get You There )
"經驗學習" (Learning Journey )
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2009年6月23日 星期二
Carl R. Rogers 羅傑斯 : 非主導性諮商理論 (Wes-Me)
最近讀"職場情緒管理學" 在 Apr. 2009, 經理人 (P142~148, 陸洛), 恰好提到非主導性諮商理論(non-directive). 好奇之下, 搜尋多方, 找出創始者為 羅傑斯 ( Carl R. Rogers, 1902~1987), . 才發現這位原來是人本主義心理學的宗師之一, 早至1942 " Counseling and psychotherapy" , 便提出解決問題者即是當事人的諮商模式.
對於非心理學出身的人, 一般都只聽到馬斯洛的需求層次理論與人本主義心理學的強力鍊結. 其他細節則未曾深究. 這回算是我瞎子摸象的開始.
Coaching 目前所建構的理論架構, 誠如眾人所知, 與人本主義心理學有密切關係. 然而許多關於教練的技術, 我認為不得不參考羅傑斯的非主導性諮商理論(non-directive), 你就會不由自主的驚奇其間之相似性.
另外發現, 羅傑斯早至1969的著作 "Freedom to learn" 就用Facilicator 在學習來代表非主導性諮商員的角色. 所以Facilicator不是新名詞.
第三個 發現是羅傑斯在二十世紀初期就讀紐約哥倫比亞教師學院,師承杜威 (John Dewey)的實驗主義, 這又可溯源出體驗式學習的源頭. 如果你熟悉胡適, 蔣夢麟, 民國初年的教育思想家, 他們也是從杜威此一脈絡而下, 即使他們不是使用這個詞. 釐清這個傳承 也釐清為甚麼人本主義相關思想對我強力的吸引. 從中學以來胡適一直扮演我思想的啟蒙導師 我大量收集胡適的著作, 日記, 評論, 每每從他著作聞到一種氣味, 現在我了解了, 原來就是這股人本主義的氣息
底下是羅傑斯的一些關於學習的原則, 這跟我們對於被教練者假設是不是很像?
1. Human beings have a natural potential for learning.
2. Significant learning takes place when the subject matter is perceived by the student as having relevance f
his/her own purposes, when the individual has a goal he/she wishes to achieve and sees the materi
presented to him/her as relevant to the goal, learning takes place with great rapidity.
3. Learning which involves a change in self-organization in the perception of oneself is threatening an
tends to be resisted.
4. Those learnings which are threatening to the self are more easily perceived and assimilated when extern
threats are at a minimum.
5. When the threat to the self is low, experience can be perceived in differentiated fashion and learning c
proceed.
6. Much significant learning is acquired through doing.
7. Learning is facilitated when the student participates responsibly in the learning process.
8. Self-initiated learning which involves the whole person of the learner feeling as well as intellect is t
most lasting and pervasive.
9. Independence, creativity and self-reliance are all facilitated when self-criticism and self-evaluation a
basic and evaluation by others is of secondary importance.
10. The most socially useful learning in the modern world is the learning of the process of learning,
continuing openness to experience and to incorporate into oneself the process of change.
羅傑斯的書不容易找 一方面多是1950~1980, 博客來有兩本新譯簡體書
. 當事人中心治療︰實踐、運用和理論 [美]卡爾 R 羅杰斯 ，中國人民大學出版社，出版日期：2004/10/01
. 個人形成論︰我的心理治療觀 [美]卡爾 R 羅杰斯（Carl R.Rogers） ，中國人民大學出版社，出版日期：2004/07/01
. 或更多書單，Carl R. Rogers書籍參考網站
< 教練之路 Way with a Coach ---- 衛詩米的世界 >
對於非心理學出身的人, 一般都只聽到馬斯洛的需求層次理論與人本主義心理學的強力鍊結. 其他細節則未曾深究. 這回算是我瞎子摸象的開始.
Coaching 目前所建構的理論架構, 誠如眾人所知, 與人本主義心理學有密切關係. 然而許多關於教練的技術, 我認為不得不參考羅傑斯的非主導性諮商理論(non-directive), 你就會不由自主的驚奇其間之相似性.
另外發現, 羅傑斯早至1969的著作 "Freedom to learn" 就用Facilicator 在學習來代表非主導性諮商員的角色. 所以Facilicator不是新名詞.
第三個 發現是羅傑斯在二十世紀初期就讀紐約哥倫比亞教師學院,師承杜威 (John Dewey)的實驗主義, 這又可溯源出體驗式學習的源頭. 如果你熟悉胡適, 蔣夢麟, 民國初年的教育思想家, 他們也是從杜威此一脈絡而下, 即使他們不是使用這個詞. 釐清這個傳承 也釐清為甚麼人本主義相關思想對我強力的吸引. 從中學以來胡適一直扮演我思想的啟蒙導師 我大量收集胡適的著作, 日記, 評論, 每每從他著作聞到一種氣味, 現在我了解了, 原來就是這股人本主義的氣息
底下是羅傑斯的一些關於學習的原則, 這跟我們對於被教練者假設是不是很像?
1. Human beings have a natural potential for learning.
2. Significant learning takes place when the subject matter is perceived by the student as having relevance f
his/her own purposes, when the individual has a goal he/she wishes to achieve and sees the materi
presented to him/her as relevant to the goal, learning takes place with great rapidity.
3. Learning which involves a change in self-organization in the perception of oneself is threatening an
tends to be resisted.
4. Those learnings which are threatening to the self are more easily perceived and assimilated when extern
threats are at a minimum.
5. When the threat to the self is low, experience can be perceived in differentiated fashion and learning c
proceed.
6. Much significant learning is acquired through doing.
7. Learning is facilitated when the student participates responsibly in the learning process.
8. Self-initiated learning which involves the whole person of the learner feeling as well as intellect is t
most lasting and pervasive.
9. Independence, creativity and self-reliance are all facilitated when self-criticism and self-evaluation a
basic and evaluation by others is of secondary importance.
10. The most socially useful learning in the modern world is the learning of the process of learning,
continuing openness to experience and to incorporate into oneself the process of change.
羅傑斯的書不容易找 一方面多是1950~1980, 博客來有兩本新譯簡體書
. 當事人中心治療︰實踐、運用和理論 [美]卡爾 R 羅杰斯 ，中國人民大學出版社，出版日期：2004/10/01
. 個人形成論︰我的心理治療觀 [美]卡爾 R 羅杰斯（Carl R.Rogers） ，中國人民大學出版社，出版日期：2004/07/01
. 或更多書單，Carl R. Rogers書籍參考網站
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2009年6月17日 星期三
時間管理–猴子在誰的背上？(轉載分享)
這期中文HBR 經理人專刊, 重刊這篇時間管理的經典
文中如此直接指出 經理人的不知取捨
直接造成喪氣的屬下(上司未能即時回覆) 以及自己愧疚的經理人(永遠處理不完,開始懷疑自己的能力)
我自己擔任專案經理或剛接手部門主管也有類似感受 以致沮喪終月
漸漸體會類似的道理 再經由授權
方才逐漸將日常管理的重心轉移到領導與訓練上面
就專案經理而言, 更為困難
(尤其 一些年輕專案經理人仍未經歷過部門管理 以及未直接擔任訓練的角色)
每一個專案成員 無時不刻不斷拋出猴子
看專案經理能不能提供答案
即使只需探頭問一問隔壁的其他成員
他們仍期盼萬能的產品經理做中介
於是乎 PM變成晚上(pm)才有空做事的專案經理
但放眼看去 也有閒閒到處串門子的PM
底下的專案成員也不見得過著比較苦
反而可能因為專案經理隨時有空出面處理真正困難的問題 (大猩猩)
專案成員方可全力以赴惟一本身能專注的事項上
這才是原始專案經理最重要的價值 -- 令專案成員各司其職 自己負責統合 達成專案目標
" 時間管理–猴子在誰的背上？" (轉載分享)
<本文首次發表在《哈佛商業評論》1974年11-12月期上，作者是 Willam Oncken Jr. 和 Donald L. Wass，該文曾榮獲該雜誌最暢銷的兩篇重印文之一。>
下屬的重負最終似乎都落在經理的背上。本文將教你如何擺脫重負。
為什麼經理們忙得不可開交,而下屬卻無所事事？這裡我們將探究一下管理時間（management time）的內涵,因為這涉及經理們與他們的上司,同級人員以及下屬之間的互動關係。
具體地說,我們將討論三種管理時間:
受上司支配的時間（boss-imposed time）——用於完成上司下達的工作任務。對於這些工作,經理們不能掉以輕心,否則會立即受到直接處罰。
受組織支配的時間（system-imposed time）,用於滿足同級人員提出的積極支持的要求,若置無聞,也會招致懲罰,儘管懲罰並不總是直接的或迅速的。
由個人支配的時間（self-imposed time）,用於完成經理們自己想出的或者同意去做的事情,然而,其中一部份時間會被下屬佔用,稱 為受下屬支配的時間（subordinate-imposed time）。剩餘時間屬於經理自己,稱為自己支配的時間 （discretionary time）。由個人支配的時間不會導致受罰,因為上司或組織壓根不知道經理最初的打算做些什麼,所以就無法對沒有完成什麼予以懲罰。
為了滿足各方要求,經理需要控制好工作的時間安排和內容。即使完不成上司和組織交代的任務就要受罰,經理們絕不能忽視這兩方面的要求。因此由個人支配的時間就成為他們主要考慮的方面,經理們應該努力通過最大限度地減少或消除受下屬支配的時間,增加由個人支配的時間中的自由支配時間,然後利用所增 加的時間更好地處理上司和組織佈置的任務。然而,大多數經理沒有意識到,他們把過多的時間花在解決下屬的問題上。因此,我們將利用背上的猴子 （monkey-on-the-back）這個比喻來分析受下屬支配的時間是如何產生的,以及上司應當如何應對。
猴子在誰的背上？
讓我們想像一下:一位經理正走在大廳裡,這時注意到他的一名下屬鐘斯（Jones）迎面走來。當兩人相遇時,鐘斯向經理問好:“早安。順便說一下,我們遇到了一個問題。你知道………”當鐘斯繼續往下說時, 經理發現此次的問題與他的下屬向他提出的所有問題一樣具有兩個特點:其一,他知道需要參與解決問題;其二, 他對情況還不夠瞭解,無法如下屬所願當場拍板。最後,這位經理不得不說:“很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下,我會給你答覆的。”隨後, 兩人分手了。
讓我們分析一下剛才發生的一切。兩人碰面前,“猴子”在誰的背上？在下屬的背上。兩人分手後,猴子又在誰的背上？在經理的背上。當猴子從下屬背 上跳到上司的背上時,受下屬支配的時間就開始了, 一直到該經理把猴子歸還給真正的主人餵養為止。在接受猴子的時候,經理自願地變成自己下屬的下屬。也就是 說,他允許鐘斯把他變成她的下屬,去完成一個下屬通常要為上司做的兩件事—— 經理從自己的下屬那裡接過了責任,並向下屬承諾報告工作進展。
這位下屬為確保經理不會忘記這件事,此後將會把頭探進經理的辦公室,喜滋滋地問道:“事情進行得怎麼樣了？”（這叫監督）
或者,讓我們設想另外一個場景。在會談結束時,這位經理對另一位下屬詹森（Johnson）說:“好。把這個問題的備忘錄給我送來。”
讓我們分析一下這個情景。猴子此刻還待在下屬的背上,因為下一步行動要由他採取,但猴子已經準備跳躍了。注意這只猴子。詹森盡職地寫好備忘錄,並把他放入發文籃（out-basket）。此後不久,那位經理從自己的收文籃（in-basket）拿到備忘錄,並開始閱讀。現在該誰行動了？是這位經理。如果不趕快行動,他就會從下屬那裡得到一份後續備忘錄（這是另一種形式的監督）。這位經理拖延的時間越長,那位下屬就將越感到沮喪（他將會無所事事）,而這位經理就越感到愧疚（被下屬支配的時間將大量增加）。
想像一下同第三位下屬史密斯（Smith）見面的情景。這位經理要求史密斯起草一份公關計畫書,並保證向她提供所有必要的支援。臨別時經理對她說:“需要幫助的話,儘管告訴我。”
現在,我們分析一下這個例子。猴子最初還是在下屬的背上。但它還會呆多久呢？史密斯意識到,在計畫書得到批准之前,她不可能“告訴”經理自己需 要哪些幫助。而且,根據以往的經驗她還意識到,她的建議書要在經理的檔案箱裡放上好幾個星期,最終才能被經理批閱。那麼,究竟誰背上了猴子？誰將檢查誰的 工作？此時,無所事事現象和瓶頸效應又一次發生了。
第四位下屬是李德（Eeed）,他剛從公司的另外一個部門調來,以便啟動並最終管理一個新設立的業務專案。這位經理說,他們應儘快碰頭,為這項新的任務敲定一系列工作目標。他還補充道:“我將草擬一份初步方案,然後與你討論。”
讓我們也分析一下這種情況。這位下屬擁有了新的工作（經正式任命）和全部職責（經正式授權）,但是這位經理卻要採取下一步行動。在任務完成前,他將背負著猴子,而下屬則無所事事。
為什麼會發生這一切？因為在每一種情況下,不論是有意還是無意,這位經理及其下屬從一開始就認為問題是兩個人的。在每一個例子中,猴子最初橫跨在兩個人的背上。它只需移動一下那隻跨錯的腿——“ 唰!”——下屬就一下子消失了, 留下經理照管這只猴子。當然,你可以訓練猴子不要挪動那條腿,但更簡單 的辦法是,從一開始就阻止它橫跨在兩個人的背上。
誰在為誰工作？
讓我們來假設,這四位下屬非常體貼他們的上司,為了不佔用他的寶貴時間,每個人都竭力不讓三個以上的猴子在一天之內跳到經理的背上。在五個工作日的一周中,這位經理將要背上60隻尖叫的——猴子數量太多,根本無法一個個地應付。因此,他把受下屬支配的時間用於焦頭爛額地處理那些“首要事務”。
星期五下午晚些時候,經理把自己關在辦公室裡以免受他人打擾,從而可以仔細考慮一下處境,而他的下屬們正在門外等候,要抓住週末前最後的機會提 醒他必須“快做抉擇”。想像一下他們在等待時會怎樣談論經理:“總是卡在他這兒!他就是拿不定主意。一個無法做出決斷的人竟能在公司裡佔據高位,真是想不 通!”
最糟糕的是,該經理無法採取任何“下一步行動”,因為他把時間幾乎都用在滿足自己的上司和公司要求做的事情上。為了應付這些任務,他需要自由支配的時間,但是當他滿腦子想的都是下屬的猴子時,他根本沒有自由支配的時間。這位經理陷入了一種惡性循環。然而,時間在白白流逝（這樣說還是輕的）。經理通過內線給秘書打電話,讓她通知他的各位下屬:他只能下星期一上午見他們。晚上7點,他開車回家,打定主意第二天回辦公室加班,在週末把一切處理完畢。第 二天,他精神煥發地早早來到辦公室,結果卻透過辦公室玻璃窗看到最靠近的高爾夫球場草坪上有四個人在進行雙打比賽。猜猜他們是誰？
原來如此。他現在知道了究竟誰在為誰工作。此外 ,他現在還意識到,如果他按計劃在週末完成要做的工作,他的下屬就會士氣大增,每個人將會放對猴子數量的限制,讓更多的猴子跳到他背上。總之, 如同登上山頂後眼前豁然開朗,他猛然醒悟過來:他越是往前趕,就越會落在後面。
他像逃避瘟疫一樣迅速離開了辦公室。他有何打算？他要抓緊去幹一件多年來一直無暇及的事情:和家人共度週末（這是自由支配時間的多種形式之一）。
周日晚上,他酣睡了10個小時,因為他已經為星期一制訂了一個明晰的計畫。他打算摒棄受下屬支配的時間。這樣,他將擁有與他們同樣多的自由支配的時間,其中一部分時間他將花在下屬身上,確保他們學會這門被稱為“猴子的餵養”的難學有益的管理藝術。
這位經理還會剩有大量自由支配時間,不僅可以更好地管理受上司支配的時間,也可以更好地管理受組織支配的時間,從而有效控制這兩方面的時間安排和工作內容。這也許需要幾個月時間,但與過去相比,回報卻是很豐厚的。該經理的最終目標是管理好自己的時間。
擺脫背上的猴子
星期一上午,經理故意姍姍來遲,以便四位下屬已經聚集在他的辦公室外,等待他來討論他們的猴子。他把他們一一叫進辦公室,每次拿出一隻猴子,擺 在兩人之間的桌面上,共同為下屬確定下一步的行動。對於處理某些猴子來說,的確要費一番周折才行。如果無法確定下一步行動,經理就權且讓猴子在下屬的背上 過夜,讓他或她在第二天上午約定的時間帶著猴子回來,繼續為下屬共同探求下一步行動。（猴子這一夜在下屬的背上與在上司的背上一樣睡得香甜）
每位下屬起身離開時,經理欣慰地看到一隻猴子趴在下屬的背上離開了辦公室。在隨後的24小時裡,不是下屬等候經理,而是經理等待下屬。
後來,似乎為了提醒自己中途進行一下有益的活動並不違反規定, 經理踱著步子經過下屬的辦公室,從門外探進頭去,喜滋滋問:“事情進行得怎麼樣了？”（在做這件事上耗費的時間, 對經理來說是自由支配的時間,而對下屬來說則是受上司支配的時間）
第二天,當這位下屬（背著猴子）和經理在約定時間刻見面時,經理用大致如下的話解釋了他的基本原則:
“任何時候我幫助你解決這個或那個問題,你的問題都不會變成我的問題。在你的問題變成我的問題的那一刻,你就不再有問題了。我不能幫助一個沒有問題的人。”
“在這次會面結束時,你的問題將與進來時一樣由你背著離開辦公室。你可以在任何約定時間來請求我的幫助,我們會共同確定我倆中誰來採取下一步行動。”
“一般情況下採取下一步行動的人不會是我,萬一是我的話,你也要和我一起做出決定。我是不會單獨採取任何行動的。”
在與每位下屬談話時經理都遵循同樣的思路,談話一直持續到上午11點左右,這時他意識到他不必關門了,猴子已經離開了。當然,它們還會回來,但只有在約定的時間才會出現。他的日程表將確保這一點。
把主動性還給下屬
通過背上的猴子這個比喻,我們力求說明的是,經理們可以把行動的主動性（initiative）還給下屬,並使下屬始終保持這種主動性。我們試圖強調一個顯而易見而又十分微妙的道理:在發掘下屬的主動性之前,經理必須保證下屬具有主動性。一旦經理把這種主動性還回去,他自己就不再擁有,他就能減 少受下屬支配的時間,增加自己的自由支配時間。
經理和下屬也不能同時具有同樣的主動性。那句開場白“老闆,我們有一個問題”就暗含與兩人有關,而且就像前面所指出的那樣,表示一隻猴子橫跨在兩個人的背上,這樣讓猴子開始它的生涯是一種極其糟糕的方式。因此讓我們花一點時間審視一下我們所說的“管理主動性的剖析”。
與上司和組織打交道時,經理可發揮的主動性分為五個層次:
1.等待別人吩咐（最低層次的主動性）;
2.詢問該做什麼;
3.提出建議,然後就採取相應的行動;
4.採取行動,但立即提出建議;
5.自己主動行事,然後定期彙報（最高層次的主動性）。
顯然,無論是與上司還是與組織打交道,經理人應該具有足夠的職業精神,不能僅僅限於第一和第二層次的主動性。採取第一層次主動性的經理根本無法控制受上司和組織支配的時間——無論在日程安排是還是在工作內容上,因而也無權抱怨自己被要求做什麼或何時去做。採取第二層次主動性的經理可以妥善安排時 間,但是不能控制工作內容。採取第三、第四和第五次主動性的經理,兩者都能控制,而採取第五層主動性的經理具有最大的控制力。
對於管理下屬來說,經理的工作具有兩重性。第一,要禁止下屬們採取第一和第二層次的主動性,這樣可以迫使下屬別無選擇,必須學習和掌握“員工的 全部職責”（Completed Staff Work）。第二,要確保當下屬帶著問題離開經理辦公室時,雙方除了商定下次見面的時間和地點,還要對下屬應采 取的主動性層次達成一致。此外, 經理應及時在日程表上標明見面時間和地點。
猴子的餵養
為了把背上的猴子與任務分派及控制流程之間的相似性講得更清楚,我們參考一下經理的工作日程表。這種日程表要求遵循“餵養猴子”的五項嚴格的原則（違反這些原則將導致喪失自由支配的時間）。
原則一 : 要麼給猴子餵食,要麼開槍打死它。否則猴子會餓死,而經理則要浪費寶貴時間為猴子進行驗屍,或者試圖使猴子死而復生。
原則二 : 應該把猴子數量控制在經理有時間餵食的極限之內。下屬應儘量為經理提供足夠多的猴子來餵食,但不能超過他或她的時間允許範圍。給一隻正常狀態的猴子餵食不應超過5～15分鐘。
原則三 : 只應在事先約定的情況下給猴子餵食,經理不應該四處捕捉饑餓的猴子,並不分青紅皂白地抓到一隻餵一隻。
原則四 : 應面對面或通過電話給猴子餵食,但永遠不要通過郵件來進行（記住:如果通過郵件餵食,採取下一步行動的人就是經理了）。當然,餵食過程可以包括歸檔記錄,但不能取代餵食本身。
原則五 : 必須為每只猴子確定下一次餵食時間和主動性層次。只要雙方同意,這些約定在任何時候都可以修改,但永遠不能變成模糊或不確定的東西。否則,猴子不是餓死,就是最終落在經理的背上。
“對工作時間安排和工作內容加以控制”是關於時間管理的一條有益建議。第一步是,經理可以通過消除受下屬支配的時間擴大自由支配的時間。其次, 經理應該把增加的自由支配時間的一部分用來確保下屬具有主動性,並加以發揮。第三步是,經理把另外一部分增加的時間用於控制上司和組織分派的任務。所有這 些步驟都將增加經理控制時間的能力,使他們在管理“管理時間”上花費的每一個小時都能無限增值。
< 教練之路 Way with a Coach ---- 衛詩米的世界 >
文中如此直接指出 經理人的不知取捨
直接造成喪氣的屬下(上司未能即時回覆) 以及自己愧疚的經理人(永遠處理不完,開始懷疑自己的能力)
我自己擔任專案經理或剛接手部門主管也有類似感受 以致沮喪終月
漸漸體會類似的道理 再經由授權
方才逐漸將日常管理的重心轉移到領導與訓練上面
就專案經理而言, 更為困難
(尤其 一些年輕專案經理人仍未經歷過部門管理 以及未直接擔任訓練的角色)
每一個專案成員 無時不刻不斷拋出猴子
看專案經理能不能提供答案
即使只需探頭問一問隔壁的其他成員
他們仍期盼萬能的產品經理做中介
於是乎 PM變成晚上(pm)才有空做事的專案經理
但放眼看去 也有閒閒到處串門子的PM
底下的專案成員也不見得過著比較苦
反而可能因為專案經理隨時有空出面處理真正困難的問題 (大猩猩)
專案成員方可全力以赴惟一本身能專注的事項上
這才是原始專案經理最重要的價值 -- 令專案成員各司其職 自己負責統合 達成專案目標
" 時間管理–猴子在誰的背上？" (轉載分享)
<本文首次發表在《哈佛商業評論》1974年11-12月期上，作者是 Willam Oncken Jr. 和 Donald L. Wass，該文曾榮獲該雜誌最暢銷的兩篇重印文之一。>
下屬的重負最終似乎都落在經理的背上。本文將教你如何擺脫重負。
為什麼經理們忙得不可開交,而下屬卻無所事事？這裡我們將探究一下管理時間（management time）的內涵,因為這涉及經理們與他們的上司,同級人員以及下屬之間的互動關係。
具體地說,我們將討論三種管理時間:
受上司支配的時間（boss-imposed time）——用於完成上司下達的工作任務。對於這些工作,經理們不能掉以輕心,否則會立即受到直接處罰。
受組織支配的時間（system-imposed time）,用於滿足同級人員提出的積極支持的要求,若置無聞,也會招致懲罰,儘管懲罰並不總是直接的或迅速的。
由個人支配的時間（self-imposed time）,用於完成經理們自己想出的或者同意去做的事情,然而,其中一部份時間會被下屬佔用,稱 為受下屬支配的時間（subordinate-imposed time）。剩餘時間屬於經理自己,稱為自己支配的時間 （discretionary time）。由個人支配的時間不會導致受罰,因為上司或組織壓根不知道經理最初的打算做些什麼,所以就無法對沒有完成什麼予以懲罰。
為了滿足各方要求,經理需要控制好工作的時間安排和內容。即使完不成上司和組織交代的任務就要受罰,經理們絕不能忽視這兩方面的要求。因此由個人支配的時間就成為他們主要考慮的方面,經理們應該努力通過最大限度地減少或消除受下屬支配的時間,增加由個人支配的時間中的自由支配時間,然後利用所增 加的時間更好地處理上司和組織佈置的任務。然而,大多數經理沒有意識到,他們把過多的時間花在解決下屬的問題上。因此,我們將利用背上的猴子 （monkey-on-the-back）這個比喻來分析受下屬支配的時間是如何產生的,以及上司應當如何應對。
猴子在誰的背上？
讓我們想像一下:一位經理正走在大廳裡,這時注意到他的一名下屬鐘斯（Jones）迎面走來。當兩人相遇時,鐘斯向經理問好:“早安。順便說一下,我們遇到了一個問題。你知道………”當鐘斯繼續往下說時, 經理發現此次的問題與他的下屬向他提出的所有問題一樣具有兩個特點:其一,他知道需要參與解決問題;其二, 他對情況還不夠瞭解,無法如下屬所願當場拍板。最後,這位經理不得不說:“很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下,我會給你答覆的。”隨後, 兩人分手了。
讓我們分析一下剛才發生的一切。兩人碰面前,“猴子”在誰的背上？在下屬的背上。兩人分手後,猴子又在誰的背上？在經理的背上。當猴子從下屬背 上跳到上司的背上時,受下屬支配的時間就開始了, 一直到該經理把猴子歸還給真正的主人餵養為止。在接受猴子的時候,經理自願地變成自己下屬的下屬。也就是 說,他允許鐘斯把他變成她的下屬,去完成一個下屬通常要為上司做的兩件事—— 經理從自己的下屬那裡接過了責任,並向下屬承諾報告工作進展。
這位下屬為確保經理不會忘記這件事,此後將會把頭探進經理的辦公室,喜滋滋地問道:“事情進行得怎麼樣了？”（這叫監督）
或者,讓我們設想另外一個場景。在會談結束時,這位經理對另一位下屬詹森（Johnson）說:“好。把這個問題的備忘錄給我送來。”
讓我們分析一下這個情景。猴子此刻還待在下屬的背上,因為下一步行動要由他採取,但猴子已經準備跳躍了。注意這只猴子。詹森盡職地寫好備忘錄,並把他放入發文籃（out-basket）。此後不久,那位經理從自己的收文籃（in-basket）拿到備忘錄,並開始閱讀。現在該誰行動了？是這位經理。如果不趕快行動,他就會從下屬那裡得到一份後續備忘錄（這是另一種形式的監督）。這位經理拖延的時間越長,那位下屬就將越感到沮喪（他將會無所事事）,而這位經理就越感到愧疚（被下屬支配的時間將大量增加）。
想像一下同第三位下屬史密斯（Smith）見面的情景。這位經理要求史密斯起草一份公關計畫書,並保證向她提供所有必要的支援。臨別時經理對她說:“需要幫助的話,儘管告訴我。”
現在,我們分析一下這個例子。猴子最初還是在下屬的背上。但它還會呆多久呢？史密斯意識到,在計畫書得到批准之前,她不可能“告訴”經理自己需 要哪些幫助。而且,根據以往的經驗她還意識到,她的建議書要在經理的檔案箱裡放上好幾個星期,最終才能被經理批閱。那麼,究竟誰背上了猴子？誰將檢查誰的 工作？此時,無所事事現象和瓶頸效應又一次發生了。
第四位下屬是李德（Eeed）,他剛從公司的另外一個部門調來,以便啟動並最終管理一個新設立的業務專案。這位經理說,他們應儘快碰頭,為這項新的任務敲定一系列工作目標。他還補充道:“我將草擬一份初步方案,然後與你討論。”
讓我們也分析一下這種情況。這位下屬擁有了新的工作（經正式任命）和全部職責（經正式授權）,但是這位經理卻要採取下一步行動。在任務完成前,他將背負著猴子,而下屬則無所事事。
為什麼會發生這一切？因為在每一種情況下,不論是有意還是無意,這位經理及其下屬從一開始就認為問題是兩個人的。在每一個例子中,猴子最初橫跨在兩個人的背上。它只需移動一下那隻跨錯的腿——“ 唰!”——下屬就一下子消失了, 留下經理照管這只猴子。當然,你可以訓練猴子不要挪動那條腿,但更簡單 的辦法是,從一開始就阻止它橫跨在兩個人的背上。
誰在為誰工作？
讓我們來假設,這四位下屬非常體貼他們的上司,為了不佔用他的寶貴時間,每個人都竭力不讓三個以上的猴子在一天之內跳到經理的背上。在五個工作日的一周中,這位經理將要背上60隻尖叫的——猴子數量太多,根本無法一個個地應付。因此,他把受下屬支配的時間用於焦頭爛額地處理那些“首要事務”。
星期五下午晚些時候,經理把自己關在辦公室裡以免受他人打擾,從而可以仔細考慮一下處境,而他的下屬們正在門外等候,要抓住週末前最後的機會提 醒他必須“快做抉擇”。想像一下他們在等待時會怎樣談論經理:“總是卡在他這兒!他就是拿不定主意。一個無法做出決斷的人竟能在公司裡佔據高位,真是想不 通!”
最糟糕的是,該經理無法採取任何“下一步行動”,因為他把時間幾乎都用在滿足自己的上司和公司要求做的事情上。為了應付這些任務,他需要自由支配的時間,但是當他滿腦子想的都是下屬的猴子時,他根本沒有自由支配的時間。這位經理陷入了一種惡性循環。然而,時間在白白流逝（這樣說還是輕的）。經理通過內線給秘書打電話,讓她通知他的各位下屬:他只能下星期一上午見他們。晚上7點,他開車回家,打定主意第二天回辦公室加班,在週末把一切處理完畢。第 二天,他精神煥發地早早來到辦公室,結果卻透過辦公室玻璃窗看到最靠近的高爾夫球場草坪上有四個人在進行雙打比賽。猜猜他們是誰？
原來如此。他現在知道了究竟誰在為誰工作。此外 ,他現在還意識到,如果他按計劃在週末完成要做的工作,他的下屬就會士氣大增,每個人將會放對猴子數量的限制,讓更多的猴子跳到他背上。總之, 如同登上山頂後眼前豁然開朗,他猛然醒悟過來:他越是往前趕,就越會落在後面。
他像逃避瘟疫一樣迅速離開了辦公室。他有何打算？他要抓緊去幹一件多年來一直無暇及的事情:和家人共度週末（這是自由支配時間的多種形式之一）。
周日晚上,他酣睡了10個小時,因為他已經為星期一制訂了一個明晰的計畫。他打算摒棄受下屬支配的時間。這樣,他將擁有與他們同樣多的自由支配的時間,其中一部分時間他將花在下屬身上,確保他們學會這門被稱為“猴子的餵養”的難學有益的管理藝術。
這位經理還會剩有大量自由支配時間,不僅可以更好地管理受上司支配的時間,也可以更好地管理受組織支配的時間,從而有效控制這兩方面的時間安排和工作內容。這也許需要幾個月時間,但與過去相比,回報卻是很豐厚的。該經理的最終目標是管理好自己的時間。
擺脫背上的猴子
星期一上午,經理故意姍姍來遲,以便四位下屬已經聚集在他的辦公室外,等待他來討論他們的猴子。他把他們一一叫進辦公室,每次拿出一隻猴子,擺 在兩人之間的桌面上,共同為下屬確定下一步的行動。對於處理某些猴子來說,的確要費一番周折才行。如果無法確定下一步行動,經理就權且讓猴子在下屬的背上 過夜,讓他或她在第二天上午約定的時間帶著猴子回來,繼續為下屬共同探求下一步行動。（猴子這一夜在下屬的背上與在上司的背上一樣睡得香甜）
每位下屬起身離開時,經理欣慰地看到一隻猴子趴在下屬的背上離開了辦公室。在隨後的24小時裡,不是下屬等候經理,而是經理等待下屬。
後來,似乎為了提醒自己中途進行一下有益的活動並不違反規定, 經理踱著步子經過下屬的辦公室,從門外探進頭去,喜滋滋問:“事情進行得怎麼樣了？”（在做這件事上耗費的時間, 對經理來說是自由支配的時間,而對下屬來說則是受上司支配的時間）
第二天,當這位下屬（背著猴子）和經理在約定時間刻見面時,經理用大致如下的話解釋了他的基本原則:
“任何時候我幫助你解決這個或那個問題,你的問題都不會變成我的問題。在你的問題變成我的問題的那一刻,你就不再有問題了。我不能幫助一個沒有問題的人。”
“在這次會面結束時,你的問題將與進來時一樣由你背著離開辦公室。你可以在任何約定時間來請求我的幫助,我們會共同確定我倆中誰來採取下一步行動。”
“一般情況下採取下一步行動的人不會是我,萬一是我的話,你也要和我一起做出決定。我是不會單獨採取任何行動的。”
在與每位下屬談話時經理都遵循同樣的思路,談話一直持續到上午11點左右,這時他意識到他不必關門了,猴子已經離開了。當然,它們還會回來,但只有在約定的時間才會出現。他的日程表將確保這一點。
把主動性還給下屬
通過背上的猴子這個比喻,我們力求說明的是,經理們可以把行動的主動性（initiative）還給下屬,並使下屬始終保持這種主動性。我們試圖強調一個顯而易見而又十分微妙的道理:在發掘下屬的主動性之前,經理必須保證下屬具有主動性。一旦經理把這種主動性還回去,他自己就不再擁有,他就能減 少受下屬支配的時間,增加自己的自由支配時間。
經理和下屬也不能同時具有同樣的主動性。那句開場白“老闆,我們有一個問題”就暗含與兩人有關,而且就像前面所指出的那樣,表示一隻猴子橫跨在兩個人的背上,這樣讓猴子開始它的生涯是一種極其糟糕的方式。因此讓我們花一點時間審視一下我們所說的“管理主動性的剖析”。
與上司和組織打交道時,經理可發揮的主動性分為五個層次:
1.等待別人吩咐（最低層次的主動性）;
2.詢問該做什麼;
3.提出建議,然後就採取相應的行動;
4.採取行動,但立即提出建議;
5.自己主動行事,然後定期彙報（最高層次的主動性）。
顯然,無論是與上司還是與組織打交道,經理人應該具有足夠的職業精神,不能僅僅限於第一和第二層次的主動性。採取第一層次主動性的經理根本無法控制受上司和組織支配的時間——無論在日程安排是還是在工作內容上,因而也無權抱怨自己被要求做什麼或何時去做。採取第二層次主動性的經理可以妥善安排時 間,但是不能控制工作內容。採取第三、第四和第五次主動性的經理,兩者都能控制,而採取第五層主動性的經理具有最大的控制力。
對於管理下屬來說,經理的工作具有兩重性。第一,要禁止下屬們採取第一和第二層次的主動性,這樣可以迫使下屬別無選擇,必須學習和掌握“員工的 全部職責”（Completed Staff Work）。第二,要確保當下屬帶著問題離開經理辦公室時,雙方除了商定下次見面的時間和地點,還要對下屬應采 取的主動性層次達成一致。此外, 經理應及時在日程表上標明見面時間和地點。
猴子的餵養
為了把背上的猴子與任務分派及控制流程之間的相似性講得更清楚,我們參考一下經理的工作日程表。這種日程表要求遵循“餵養猴子”的五項嚴格的原則（違反這些原則將導致喪失自由支配的時間）。
原則一 : 要麼給猴子餵食,要麼開槍打死它。否則猴子會餓死,而經理則要浪費寶貴時間為猴子進行驗屍,或者試圖使猴子死而復生。
原則二 : 應該把猴子數量控制在經理有時間餵食的極限之內。下屬應儘量為經理提供足夠多的猴子來餵食,但不能超過他或她的時間允許範圍。給一隻正常狀態的猴子餵食不應超過5～15分鐘。
原則三 : 只應在事先約定的情況下給猴子餵食,經理不應該四處捕捉饑餓的猴子,並不分青紅皂白地抓到一隻餵一隻。
原則四 : 應面對面或通過電話給猴子餵食,但永遠不要通過郵件來進行（記住:如果通過郵件餵食,採取下一步行動的人就是經理了）。當然,餵食過程可以包括歸檔記錄,但不能取代餵食本身。
原則五 : 必須為每只猴子確定下一次餵食時間和主動性層次。只要雙方同意,這些約定在任何時候都可以修改,但永遠不能變成模糊或不確定的東西。否則,猴子不是餓死,就是最終落在經理的背上。
“對工作時間安排和工作內容加以控制”是關於時間管理的一條有益建議。第一步是,經理可以通過消除受下屬支配的時間擴大自由支配的時間。其次, 經理應該把增加的自由支配時間的一部分用來確保下屬具有主動性,並加以發揮。第三步是,經理把另外一部分增加的時間用於控制上司和組織分派的任務。所有這 些步驟都將增加經理控制時間的能力,使他們在管理“管理時間”上花費的每一個小時都能無限增值。
< 教練之路 Way with a Coach ---- 衛詩米的世界 >
2009年6月16日 星期二
覺察帶來的力量 ( Wes-Me)
一個教練 最能有所貢獻的基本條件 亦即覺察力
唯有具備覺察力 方能辨認出一切常態行為語言乃至情緒底下的深層涵意
一旦了解一切的深層涵意 或說這一切背後的所以然
人 才有機會 看到可能性
唯有經過這樣 一層層的 剝絲抽繭的究竟
才可能找到問題的源頭 加以審視
也才可以做出新的有力量的選擇
這在宗教中所謂的覺醒 悟道, 也是類似的道理
小自一個不愉快 大到對人生的省思
都有覺察的空間
作者提出佛教最重要的四個見地或看法 即所謂四聖諦
只要贊同這四個看法 你也近似佛教徒
這超過一般對佛教徒的嚴格定義 而以原始佛教階段 悉達多想要傳達的發現
其中之一就是" 諸行無常"
說到 " 無常" 甚少人否認它的真實性
或常聞佛教徒是不接受面對外在現實世界的 或因厭世的逃離
但見到世人所為 彷彿又無視於它的存在
那到底是看到接受無常的佛教徒 還是無視甚至不提及的眾生 勇於面對現實呢?
舉例來說 當你看到一位少女正因失戀而傷悲
通達者則看到失戀之前 少女的歡欣
也看到少女未來另一段戀情的啟動
塞翁失馬的故事 昭顯同樣的智慧
對於佛教徒觀點 則深至一個人的生與死 都是一切事物的和合散滅循環的一部分
就因為這般的對生命本質的察覺 才能引發對於一切事物的不執著
因為不執著 不加以得失情緒干擾 一切行動的出發點 將來自最純淨的源頭
這個源頭 你可以用 "自我 ", "佛性"或 "神 " 來稱謂
從新世紀觀點- 吸引力原則來說, 你也可以說獲得宇宙力量的加持
因為你已經認同宇宙中無常的本質 進而與之共振而強大
< 教練之路 Way with a Coach ---- 衛詩米的世界 >
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2009年6月2日 星期二
人本主義心理學 Humanistic Psychology (轉載分享)
人本主義心理學
人本主義是教育心理學的第三大勢力，強調就是以學生為本，來去教導學生，而馬斯洛的需求層次是生理、安全、歸屬與愛、尊重、認知、審美與自我實現。
下列是網路找到的，其實這很好找你去網路上搜尋是一定有的，要不就是去翻翻教育心理學的書，他會介紹的很詳細的。
（人本主義心理學 ( Humanistic Psychology )
是當代美國心理學主要流派之一，由美國心理學家馬斯洛博士創立，心理學界又稱為〝馬斯洛心理學〞。
２０世紀初，精神分析學派及行為主義心理學在美國流行。由於精神分析學派過份重視性慾本能強調人的潛意識動機，而行為主義就強調刺激反應理論，強調外部環境條件對行為的制約性，否定人類的意識的作用。
所以馬斯洛為代表人的人本主義心理學派認為，精神分析學派和行為學派﹔把心理學建立在對動物行為研究和對精神病患者的病態心理研究上，抹煞了人與動物的根本區別，貶低了人的意識和個性的有價值品質。
他們反對佛洛伊德的生物還原論，強調既要看到人的本能，更應看到人的特有潛能，認為個人與社會並無本質的矛盾，不必對心理的社會衝突抱悲觀態度。
他們也反對行為主義的機械決定論，強調遺傳內部複雜動機系統在人的行為中的作用，認為物質、社會、文化環境能夠促進或限制人的潛能實現。
人本主義心理學強調心理學應關心人的價值和尊嚴，研究健康的人格，研究人類中的出類拔粹者，因此與前述精神分析及行為學派有明顯的分歧，因此心理學界稱人本主義心理學為心理學中的第三種思潮。
1962年美國人本主義心理學會成立，它是美國心理學會第32分會，該學會是同一觀點學者的廣泛聯盟，沒有嚴密的組織和特殊的綱領，只有四項工作原則代表了他們的基本觀點：
（１）心理學的首要研究對象是具有經驗的人。
（２）人本主義心理學家研究經過選擇的人，關心的是創造性和自我實現。
（３）人本主義心理學家研究對個人和社會有意義的問題。
（４）人的尊嚴和價值的提高應成為心理學主要涉及的範圍。
人本主義公推領袖是馬斯洛，現在的主要人物是羅傑士，共同發起人還有新精神分析學派的荷妮、佛洛姆、沙利文。人格心理學家奧爾波特，存在主義心理學家梅，機体心理學家戈爾茨坦，發展心理學家比勒。
(一) 馬斯洛：(人類的七大需要)
馬斯洛（Maslew ，Abraham Harold 1908 ~ 1970 ）美國心理學家，人本主義心理學代表人。
1908年4月1日出生于紐約市布魯克林區，父母是從前蘇聯移居美國的猶太人。 由于他是這個生活環境中的唯一猶太兒童，因而在兒童時代很長的一段時間中常常感到孤獨和苦悶，只有埋頭在書堆中以求解脫。
馬斯洛剛進大學時，由於父母強求而專修法律。但經過兩星期，他就斷定自己的興趣並非在法律上，為了廣泛涉獵知識，他離開家庭先進康乃爾大學，兩年後再轉入威斯康辛大學，1930年獲學士學位、1932年獲碩士學位、1934年獲哲學博士學位。
在轉學威斯康辛大學時，他同高中時代的戀人伯莎結婚，馬斯洛宣稱﹔他真正的生命是從結婚和轉學威斯康辛大學時開始。那時馬斯洛20歲、伯莎19歲。
在威斯康辛大學期間，是由當時著名的心理學家哈洛指導下從事研究工作。其博士論文的主題是關於猴群中支配地位的建立。馬斯洛注意到支配似乎源自一種〝內在的自信心〞或〝優越感〞而不是通過肉体攻擊取得的。
獲得博士後，馬斯洛回紐約，作為卡內基會員到哥倫比亞大學工作，後到布魯克林學院在那裏工作到1951年。期間﹔他把對猴群支配研究推廣到對人類支配問題的研究，發現具有強支配型的個体總是傾向于創新，很少遵奉宗教和具有外傾性性格，他們也不易焦慮、不易嫉妒或患心理病。
就以兩性關係為例：
強支配型的女人總是被那具有高度男子氣概、有自信心、有正當攻擊性﹔對自己所追求的目標堅定不移，在大多數事情上總占上風的強支配型男人所吸引。
弱支配型的女人總是被那些和善的、親切的、文雅的、守信用的表現出對兒童熱愛的男人所吸引。
1951年馬斯洛應聘前往布蘭代斯大學任心理學教授兼系主任，一直工作到1969年，期間還擔任加州洛林慈善基金會常駐會員。
這些年間，馬斯洛開始對健康人或自我實現者的心理研究。50年代中期召開了〝人類價值新知識〞討論，影嚮甚大，到了60年代他和羅傑士、梅、布勒等人一起發起成立美國人本主義心理學會成為美國心理學會32分會。
1967年當選為美國心理學會主席，1970年7月8日心臟病突發而逝。
自我實現理論
馬斯洛特將整体論、動力論和對文化因素的強調，三者結合來，通過他對一些傑出人物的研究，而形成的一種比較全面的人格理論。
馬斯洛通過對這些人及他們的習慣、特點、個性和能力的研究，得出了精神健康的定義，並提出了人的動機理論。這個理論是馬斯洛自我實現理論的重心和精髓。
他的人格理論是建立在他的需要和動機學說基礎之上，並認為需要是人格的核心，故他的人格理論又稱之為〝人格需要層次說〞或〝人格需要層次理論〞，人的需求應得到滿足，潛能要求實現，這是馬斯洛人格理論的基本點，這種學說強調個人的潛能，創造力理想和信念的實現。
馬斯洛對人性持樂觀主義態度，他認為人不是醜惡的而是中性的或者是良好的，所以最好是促進他的健康發展。
人類的需要
一 是給生物系譜上的逐漸變弱的本能需求，稱為低級需要或生物需要。
一 是隨生物的進化逐漸顯示出來的潛能，稱高級需要或衍生需要。
馬斯洛曾先後兩次提出需要層次的理論，歸納起來可分為七個層次，按低級排到高級，呈一個金字塔的階梯：
（１）生理需要 — 對食物、飲料、氧氣、睡眠和性的需要。
（２）安全需要 — 對安全感、穩定性和擺脫恐懼、焦慮的需要。
（３）歸屬和愛的需要 — 對歸屬感、愛情、友誼和擺脫孤獨的需要。
（４）尊重的需要 — 自尊和來自他人尊重的需要。
（５）認知需要 — 認識和理解的需要，其中認識需要是基本的。
（６）審美需要 — 對真、善、美追求的需要。
（７）自我實現需要 — 對實現自己的潛能、創造力、理想和信念的需 要。
馬斯洛把前四種歸為〝基本需要〞（因缺乏而產生的需要）把後三種歸為〝發展需要〞（存在的價值或後需要）。
上述的需要是從低級需要開始，先得到滿足後，才會進入第二次需要，一級一級的滿足才會往上再發展。但仍然有可能出現意外。例如：
創造性的人的創造驅力﹔比任何其他需要都更為強烈，也有些人的價值觀和理想是如此強烈。以致寧願死也不放棄他們。
缺乏性動機 — 是補足機体內某種欠缺的動機，是計劃中獲得某些東西，是要減少這種缺乏所引起的緊張，前四種需要就是這種缺乏性需要而引起的動機。
超越性動機 — 它不是力求彌補欠缺，而是要發展潛能和認識世界，不是要減少緊張，而是要通過新的生活挑戰性活動增加緊張。
只有高級需要的滿足，才能產生令人滿意的主觀效果，亦即使人產生更深刻的幸福感和內部生活的豐富感。需要的層次愈高，其社會價值也越大，越少自私，自由創造和自我實現是需要層次結構中最高需要。
自我實現 — 是人的天賦、能力、潛力的充份開拓和利用，是使命的完成，是個人自身的內在價值更充份地把握和認可，是朝著個人自身中的統一，完整和協同的一種不間斷的傾向，旨在使人得到充份的發展和人格臻于完美，最後達到自我實現。
高峰狀態（高潮經驗）
是處于最佳狀態的時刻，即感到莊嚴，強烈的幸福感，狂喜，完美或欣慰的時刻。也是人的一生中最能發揮作用，感到堅強，自信，能完全支配自己的時刻。處于高峰狀態的人會比平時更有決斷力，更專心致志，更能經受別人的反對，對自己更有把握。對觀察者來說，這個人看起來比平常更可靠，更可依仗，更可信賴。
進入高峰狀態的人不但覺得自己變得更好，更堅強，更統一。而且在他眼裏，整個世界看上去也更美好，更統一，更真實。
馬斯洛認為，只有這種人才能勝任工作，有發明，有創造，成為社會中充份發揮作用的人。
自我實現的人格特徵：
(1) 有良好的實現知覺。
(2) 對己對人，對大自然表現出最大的認可。
(3) 自然性、單純性。自然性較強。
(4) 對工作、對事情，以問題為中心。而不是以自我為中心。
(5) 有獨處和自立的需要。
(6) 有較強的自立性，不受環境和文化的支配。
(7) 具有永不衰退的欣賞力。
(8) 週期性神秘的或高峰的經驗。
(9) 關心社會喜歡和所有人打成一片。
(10)和為數不多的人發生深厚的友誼。
(11)具有深厚的民主性格。
(12)具有強烈的審美感。
(13)有富有哲理的，非敵意的幽默感。
(14)有創造性。
(15)不受社會現存文化規範的約束，進行獨立思考和行動。
最佳作用 (Optimal Functioning )
馬斯洛用他的學說來解釋最佳作用。認為他的〝發展需要〞滿足的人最能表現出最佳作用。
例如：當一個人對真理不能滿足時，他就可能對世界抱有一種不可知論、懷疑的、玩世不恭的態度。
當一個人對美的需要得不到滿足時，他就可能形成一種粗俗的、不當的、有失風雅的行為。
具有最佳作用的人常顯露出如下特徵：
(1)他們能夠更為有效地觀察現實，與現實建立理性的關係，不被特別的 需要防衛所歪曲。
(2)他們能夠接受自己、別人和自然﹔接受一切事物利弊的兩個方面，不 誹謗他人，不懷疑人類的性質。
(3)他們活動和反應方面是自發的，而不是被迫的，這種自發体現著一種 坦率和熱忱，真誠地表達自己的感情，忠實於自己，不會矯揉造作，不落俗套。
(4)他們把注意力集中在那些能使他們發揮最大才能的任務，事業使命上，甚至可以奉獻自己和〝失去〞自己，這與一心為自己的私慾形成對比。
(5)他們有著隱居和超然的需要，用自己的特有價值和情感指導自己的人 生，不大願意進行頻繁的交際。
(6)他們有著自立和獨立的性格，這種獨立和自主成為他們文化中的一部 份，使得他們更多地依賴自己的內心精神世界而非外部世界但同時又不受它們的束縛。
(7)他們具有一種清新脫俗的鑒賞力，以敬畏的，驚奇的和愉快的心情体 驗他們一生中遇到的多種事件，從基本的日常生活的經驗中得到巨大的鼓舞。
(8)他們具有一種全人類的同一性，對人的關心不只限于朋友或家庭而是 對全世界一切文化中的人。面對攻擊性的，不体諒別人的人，抱有幫助的真誠願望。
(9)他們易于接受民主的價值觀，不以種族、地位、宗教為基點來看待人 雖然意識到別人的差異，但不以差異取人。
(10)他們具有發展良好的，毫無敵意的幽默感，不會傷害他人感情或猥褻 淫穢的事情上尋找幽默感。相反。倒是更傾向于嘲笑自己。
(11)他們有著高度的社會興趣，但對社會事件從不墨守成規，在文化規範 與內心体驗發生衝突時，不會盲目持遵奉的態度。
(12)他們具有創造性，這些創造性來自最佳作用者對經驗的更開放，情感 更自然的事實，並用現實的動機直接相關。
情境理論 Situational theory (轉載分享)
情境理論 Situational theory
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The Hersey-Blanchard situational theory, is a situational leadership theory developed by Paul Hersey, a professor who wrote a well known book "Situational Leader" and Ken Blanchard, the management guru who later became famous for his "One Minute Manager" series. They created a model of situational leadership in the late 1960s in their work Management of Organizational Behavior (now in its 9th edition) that allows one to analyze the needs of the situation, then adopt the most appropriate leadership style. It has been proven popular with managers over the years because it is simple to understand, and it works in most environments for most people.
The model rests on two fundamental concepts; leadership style, and development level.
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[edit] Leadership styles
Hersey and Blanchard characterized leadership style in terms of the amount of direction and support that the leader provides to their followers. They categorized all leadership styles into four behavior types, which they named S1 to S4:
- S1: Directing/Telling Leaders define the roles and tasks of the 'follower', and supervise them closely. Decisions are made by the leader and announced, so communication is largely one-way.
- S2: Coaching/Selling Leaders still define roles and tasks, but seek ideas and suggestions from the follower. Decisions remain the leader's prerogative, but communication is much more two-way.
- S3: Supporting/Participating Leaders pass day-to-day decisions, such as task allocation and processes, to the follower. The leader facilitates and takes part in decisions, but control is with the follower.
- S4: Delegating Leaders are still involved in decisions and problem-solving, but control is with the follower. The follower decides when and how the leader will be involved.
Of these, no one style is considered optimal or desired for all leaders to possess. Effective leaders need to be flexible, and must adapt themselves according to the situation. However, each leader tends to have a natural style, and in applying situational leadership he must know his intrinsic style.
[edit] Development levels
The right leadership style will depend on the person being led - the follower. Blanchard and Hersey extended their model to include the Development Level of the follower. They stated that the leader's chosen style should be based on the competence and commitment of his followers. They categorized the possible development of followers into four levels, which they named D1 to D4:
- D1: Low Competence, High Commitment - They generally lack the specific skills required for the job in hand. However, they are eager to learn and willing to take direction.
- D2: Some Competence, Low Commitment - They may have some relevant skills, but won't be able to do the job without help. The task or the situation may be new to them.
- D3: High Competence, Variable Commitment - They are experienced and capable, but may lack the confidence to go it alone, or the motivation to do it well or quickly.
- D4: High Competence, High Commitment - They are experienced at the job, and comfortable with their own ability to do it well. They may even be more skilled than the leader.
Development Levels are also situational. A person might be generally skilled, confident and motivated in their job, but would still drop into Level D1 when faced, say, with a task requiring skills they don't possess. For example, many managers are D4 when dealing with the day-to-day running of their department, but move to D1 or D2 when dealing with a sensitive employee "issue"
The development level is now called the performance readiness level (Hersey, Blanchard, & Johnson, 2008). It is based on the Development levels and adapted from Hersey's Situational Selling. Ron Campbell of the Center for Leadership Studies has expanded the continuum of follower performance to include behavioral indicators of each readiness level.
- R1: Unable and Insecure or Unwilling - Follower is unable and insecure and lacks confidence or the follower lacks commitment and motivation to complete tasks.
- R2: Unable but Confident or Willing - Follower is unable to complete tasks but has the confidence as long as the leader provides guidance, or the follower lacks the ability but is motivated and making an effort.
- R3: Able but Insecure or Unwilling - Follower has the ability to complete tasks but is apprehensive about doing it alone or the follower is not willing to use that ability.
- R4: Able and Confident and Willing - Follower has the ability to perform and is confident about doing so and is committed.
[edit] Leadership and development matching
Hersey and Blanchard said that the leadership style (S1 - S4) of the leader must correspond to the development level (D1 - D4) of the follower. Furthermore it is the leader who must adapt, not the follower. To get the most of situational leadership, a leader should be trained in how to operate effectively in various leadership styles, and how to determine the development level of others.
For an example of a mismatch, imagine the following scenario. A new person joins your team and you're asked to help him through the first few days. You sit him in front of a PC, show him a pile of invoices that need to be processed today and then excuse yourself to a meeting. He is at level D1, and you've adopted S4, an obvious mismatch. Everyone loses because the new person feels helpless and demotivated and you don't get the invoices processed.
For another example of a mismatch, imagine you're handing over your duties to an experienced colleague before you leave for a holiday. You've listed all the tasks that need to be done and given him a detailed set of instructions on how to carry out each one. He is at level D4, and you've adopted S1. The work will probably get done, but your colleague will despise you for treating him like an idiot.
But leave detailed instructions and a checklist for the new person, and they'll thank you for it. Give your colleague a quick chat and a few notes before you go on holiday, and everything will be fine. By adopting the right style to suit the follower's development level, work gets done, relationships are built, and most importantly, the follower's development level will rise, to everyone's benefit.
[edit] SL II
In 1979 Ken Blanchard and wife, Marjorie Blanchard formed a separate company now called The Ken Blanchard Companies where they and a group of founding associates continue to work on further refinements to the original Situational Leadership Model. The development of Situational Leadership® II has been the collaborative work of Blanchard associates over the years (Ken Blanchard, Margie Blanchard, Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred Finch, Laurie Hawkins, Drea Zigarmi, and Patricia Zigarmi).
The work of Drs. Don Carew and Eunice Parisi-Carew with Group Development theory was the initial impetus to change the original model. In particular, the Carews cited the extensive research of Lacousiere, who found there is a sequence to the stages of development that groups and teams go through over time. The initial stage is orientation (Stage 1), when group members first come together and are eager to participate, but are unsure of how to work together. Next comes the seemingly inevitable occurrence of dissatisfaction (Stage 2), as working together turns out to be more difficult than anticipated. If the group is able to work through this dissatisfaction, it moves into resolution or integration (Stage 3), where members learn how to work together. If interactions continue to improve, the group reaches the final stage of production (Stage 4). The Carews were able to show that the leadership styles needed to move a group through these stages correspond to the flow of the four leadership styles of Situational Leadership® II.
Style 1, Directing, is appropriate for orientation, where goals have to be made clear and roles defined. Style 2, Coaching, is necessary to move through the dissatisfaction stage, since the group still needs direction but now also needs support, encouragement, and listening behaviors. Once a group gets to the resolution or integration stage, the leader’s role could change to Style 3, Supporting, as a facilitator is needed. Now direction is provided by the group. Finally, in the production stage, an outside observer would not be able to determine the designated leader. Here, Style 4, Delegating, is appropriate.
The research influenced changes in the original model. The belief being that it is preferred to hire either winners—people who are experienced and already developed in a particular job and can operate effectively with an S3 or S4 style—or else potential winners who need to be trained. Potential winners, are often low in competence (knowledge and skills), but are high on commitment because of their initial motivation and eagerness to learn this particular job and their confidence in their learning capacity. Thus the second level of development/maturity should be “unable and unwilling” (some to low competence/low commitment) to correspond with the dissatisfaction stage of group development.
Again, consistent with the stages of group development. When people take on a new task where they are inexperienced, after a while disillusionment sets in. They are often frustrated and overwhelmed—the task is much harder than they thought it would be because they need more time and energy to gain competence than they had anticipated. When that occurs, while they have some competence (more than they had in the beginning) their motivation and confidence drops. The new thinking required reconstructing the representation of the stages of development in order to depict individual growth that moved from an enthusiastic beginner to a disillusioned learner, on to a capable but cautious performer, and finally to a self-directed achiever. The result was a continuum from “developing” to “developed.” However, a fully "developed" person can backtrack development levels if they become bored or otherwise uninterested in the task at hand.
< 教練之路 Way with a Coach ---- 衛詩米的世界 >追求身心靈三個層次的成長 (Wes- Me)
平常我們常說追求身心靈三個層次的成長
然而我們平日所耗費精力的事物 可以稱作身外之物 包括財富 名聲 它們本身並無所謂對錯 而是中性的
追求過程 端看你付出的代價 輕者勞苦傷身 重者破壞人生的平衡
追到手之後 你再將之(身外之物)誤以為那就是自己 恐懼失去 因而執著
一是它只是身外之物 無關身心靈 二則追求過程中 更甚則傷害或妨害了 身心靈的發展
若從更高的層次- 靈來看 甚至身體 思想 也是一種執著
抗拒身體的老化 機能喪失 美貌消逝
如果理解這個機制 接生理的自然反應 是一種制約
受它 臣服他 而非執著
欣賞萬物 不是仰慕 不執著擁有 更不要誤認那是你的一部分
所謂思想也是一樣 你的判斷 態度 也是一種制約 不過它是學習得來的
因外在環境塑造得來的 包括性別 文化 國籍 學歷諸等
那不是真正的你
所謂情緒 更是來來去去 只是你對事物的感覺 接受或抗拒 的呈現
解除了思想的制約 情緒就像海上的浪花 無損於你
可以想像 一個人若生養在非洲大草原 或者紐約市 你可以想像兩者會有的不同
包括語言 文化 習慣 甚至於身體外貌 心理狀態
這些外在環境因素 塑造出所謂的你
一旦你認同那些 當作是你自己 你就落入這個制約
當有人辱及你的國家 種族 性別 甚至名字 你的反應是甚麼
你是否執著
把那些 標籤 貼到自己身上 然後感覺到受到傷害 恐懼然後反擊
你就在執行這個習來的機制
但事實上那不是你
一切可以學習得來 也可以學習失去
當脫離對身外之物的自我認同 以覺醒作為內在目標
至於作什麼事情 或說外在目標 並不重要
這就是你會在各種所謂貴賤不同的職業裡 看到有人閃閃發光
這都無關他們的 外在形相
重要的是怎麼做
唯有過程中 你可以以一種覺醒的方式 展現你的意識之光
這不僅只是 孔子的"無入而不自得"
享樂 , 快樂 到喜悅, 平安
察覺那個思想背後運作的機制 那個害怕失去的小我 那個被過去制約的痛苦之身
體驗式學習法 Experiential Learning (轉載分享)
體驗式學習法
體驗式學習法
體驗式學習(experiential learning)，又稱「發現式學習」、「經驗為主學習」、「活動學習」或「互動學習」，是先由學員自願興一連串活動，然後分析他們所經歷的體驗，使他們從中獲得一些知識和感悟(insights)，並且能將這些知識和感悟應用於日常生活及工作上。
體驗教育協會(The Association for Experiential Education)把體驗教育定義為：「直接經驗建立知識、技巧及價值觀的一個過程。」基本，體驗學習就是把一個概念設計成一個互動式的學習過程。學員可透過自己的親自參與和領會，了解概念與活動內容的關係，而不再是由教師式導師單向式地教授。由於這些經驗將成為學員生活的一部分，所以對他們學習非常有效。到最後，學員的態度將有所改變，行為，技巧將有所擴展，而認知及人際關係亦會得到提升。
體驗學習式的好處
體驗學習有很多好處，尤其有以下特點：
— 以學員為主：學員除自我體會學習內容外，並可調控自己學習的步伐。
體驗學習循環
大衛 • 高比(David Kolb, 1984)曾提出一個廣為接受我基本模式。這模式是從卻克 • 利雲(Kurt Lewin)的行動研究及實驗室訓練的基礎上出發，再把約翰 • 達利(John Dewey)及占 • 比特(Jean Piaget)的理論結合起來而成的。高比相信 學習、轉變及成長是最能由一個整合過程來推動。這個過程是已有的經驗開始，搜集資料，然後再觀察(examine)有關的經驗。在分析資料後私出的結論，將回饋以改變行為。所以，學習可視為一個包含四個階段的過程(如圖一)。
圖一 體驗學習的四個階段
| 親身經驗 Concrete Experience |
| 積極嘗試 Active Experimentation |
| 觀察反省 Reflective Observation |
| 總結領會 Abstract Conceptualization |
高比的模式的重點在於四階段的學習進程，而通過這四個階段循環的學習將最為有效：
(1) 親身體驗 (Concrete Experience)
親身體驗，包括學員對個別事件、人物及情況的處理。這種學習模式，包括經驗一些「危機」(risk)、處理模糊情況及面對陌生、不肯定的環境。參加者在這階段裡要有專注即時情況的能力，以及對自己感受的察覺能力。
(2) 觀察反省 (Reflective Observation)
觀察反省，包含了對經驗資料的收集及整理，經驗資料主要是那些有關思想、感覺、聯想、及其他觀察的資料。在這環節中，最重要是問：「剛才發生了甚麼事？」(What just happened？)及「我們做了甚麼事？」(What did we do？)觀察反省這麼重要，是基於兩個原因：從訓練內部上看，觀察反省是把剛過去的事實弄清楚，就像重播錄影帶一樣，帶領學員從另一角度觀察自己的表現。學員可比較事後所看到的與剛才感受如何吻合。另一方面，「剛才發生了甚麼事」這問題可驅使學員審視自己的學習模式。在反經驗的過程中，學員可看到他人怎樣進行活動，怎樣組織資訊及執行計程車。當學員知道自己怎麼辦學習，他們將可改進本身分析技巧。
(3) 總結領會 (Abstract Conceptualization)
總結領會包含兩方面：一方面，是運用理性邏輯分析有關的數據資料，以確立其雛型理論；「雛型」是指初期的數據分析結果，還有待進一步闡釋。另一方面，亦包括從已知的知識(如理論。模型)中尋求類同的體驗。學員須分別從共通點及分歧兩者中領悟能廣泛應用的道理。他們可以從「怎樣」(How)、「如果這樣的，甚麼事會發生」(What it？)及「這樣又如何」(So what？)等問題中加強自己的思考和分析能力。
(4) 積極嘗試 (Active Experimentation)
積極嘗試包括對初步結論、新知識及猜想作實際測試。學員可透過真實環境嘗試新學習的行為，以測驗該行為的意義及帶來的感覺。學員應準備建立新的目標，主動嘗試及承受新的風險。在這一環節中，要問的是：「如果這樣的話，則……嗎？」(“If……then？”)及「好了，現在怎樣呢？」(“Now what？”)
以上的四個目進程其實代表學習過程中兩個主軸的終極點。第一主軸的兩端分別是親身經驗(Concrete Experience)及總結領會(Abstract Conceptualization)，另一主軸的兩端是觀察反省(Reflective Observation)及積極嘗試(Active Experimentation)。麥加菲(McCarthy, 1990)把前者稱為「知覺」(perception)軸，而把後者稱為「過程」(processing)軸。所以當知道每人均有不同的知覺名學習過程，我們便可確立各人不同的學習模式。
導師的角色
導師的兩個基本角色是「設計者」及「協調者」，兩個角色同樣是要求高及具創意的。
設計者 (designer)
作為一個設計者，導師要負責發展一些開放式的活動。這些活動最好能從不同角度來分析。活動的目的並不是找到正確或標準答案，而是去發掘最新意念、提出問題及審視過程。設計者角色要求導師可以將活動分成不同層次，使能力參差的學員均能面對挑戰。
協調者 (facilitator)
當設計者要鼓勵學員以不同方式或角度發掘問題時，他開始扮演第二個角色─協調者。即使導師可能有最好的方法，他也不能將方法強加於學員身上。導師需要對學員採取完全開放態度，並知道自己不應對任何問題感到已有最好的答案。最後，導師需帶領學員完成整個學習周期，而不是僅止於單一環節。
— 過程及所得結果：在學習中，學員可掌握到「怎樣」(How)發生與「甚麼」(What)發生是同樣重要。
— 整體了事：著重整體而非片面理解。
— 多重關係：除學習主要的目的外，學員也可探索到其他相關私概念，例如自信心和面對壓力的關係。
— 個人特質：學習不單是汲取理性知識，學員的感受、價值觀及視野亦十分重要。
— 彈性：學習的形式和內容可就個人及團體的需要而改變。
— 實驗性：所學習的技巧皆可應用於日常生活中。
— 保密性：在小組學習中，學員在大家同意下遵守保密的情況下可分享個人感受或問題。
— 全情參與：所有學員皆需全面投入活動中，而不是只限於理性的分析。
— 同儕問學習：學員可互相學習新的行為模式，促進團隊間的學習。
— 自我評估：鼓勵學員對自己私學習負責。
— 易於記憶：學員很容易就回想起自己的體驗，從而可牢記所學。
— 有趣：由於此種學習模式經常採用活動式利用多種媒體學習，學員可享受到學習的過程的樂趣，而不單是被動地及單向式接收知識。
相對於兒童，體驗教學對於成人更為有效。原因是他們有豐富的一手經驗，並且有很多生活智慧可以分享。但另一方面，成人均已建立自己的價值觀、特質及傾向，這意味著他們有自己身慣常一套的學習模式，未必肯從未知我活動經驗中學習，更重要的是成人的自視程度較高，他們會較害怕因學習失敗而失去尊嚴及聲譽。不過，假如使用恰當，體驗教學將有助減低這些恐懼，使學習可輕鬆地進行；同時，學員亦可在安全、低風險的情況下探索新的技巧和知識。
< 教練之路 Way with a Coach ---- 衛詩米的世界 >
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